Mitigasi Karyawan terhadap Sinyal Manajemen Sumber Daya Manusia Hijau yang Ambigu

ABSTRAK
Manajemen sumber daya manusia (SDM) semakin diarahkan untuk memanfaatkan strategi lingkungan bisnis. Penelitian terkini menunjukkan bagaimana mengintegrasikan tujuan lingkungan ke dalam praktik SDM dapat berdampak positif pada kinerja hijau organisasi. Namun, literatur tentang SDM strategis menyatakan bahwa, agar sistem SDM memperoleh manfaat dari komunikasinya, sistem tersebut harus mengirimkan sinyal yang tegas, yang merupakan tantangan, mengingat berbagai tujuan yang perlu diintegrasikan SDM. Dengan fokus pada proses bagaimana karyawan merespons dan memahami SDM hijau (GHRM), studi ini melengkapi literatur GHRM yang berorientasi pada hasil. Kami menunjukkan bagaimana karyawan menganggap sinyal GHRM ambigu, tetapi juga bagaimana mereka, meskipun kurangnya dukungan manajerial, secara proaktif mengurangi ambiguitas yang dirasakan dengan memberi makna pada perilaku pro-hijau mereka dan mengusulkan langkah-langkah yang dapat ditindaklanjuti untuk membangun kejelasan. Oleh karena itu, sinyal SDM yang tidak jelas saja tidak serta merta mencegah karyawan berkomitmen pada strategi hijau organisasi.

Ringkasan

 

• Manajemen sumber daya manusia hijau (GHRM)—Praktik SDM yang mendorong perilaku karyawan untuk mempromosikan strategi lingkungan perusahaan.
• Pendekatan proses manajemen sumber daya manusia—mempertimbangkan bagaimana praktik manajemen sumber daya manusia dipersepsikan dan ditafsirkan oleh karyawan, tidak seperti pendekatan konten, yang berfokus pada hasil inisiatif manajemen sumber daya manusia yang sering kali dalam hal kinerja. Dengan demikian, pendekatan proses berfokus pada kemunculan dan melihat hasil sebagai sesuatu yang sementara dan kurang linier.
• Teori atribusi SDM—menekankan kebutuhan karyawan akan komunikasi yang tegas untuk memahami penyebab perilaku perusahaan. Penjelasan kausal semacam itu membantu karyawan memahami pengalaman mereka dan memengaruhi perilaku mereka.
• Sensemaking—mengakui bahwa pembuatan makna adalah aktivitas retrospektif berkelanjutan yang dilakukan individu untuk memahami pengalaman mereka. Di sisi lain, sensegiving diharapkan dapat memengaruhi—sering kali dari atas ke bawah—konstruksi makna orang lain, seperti karyawan.
• Mitigasi—dikonseptualisasikan dalam artikel ini sebagai mekanisme penolakan, yaitu, strategi respons bawah-atas terhadap sinyal GHRM yang tegas.

1 Pendahuluan
Mengurangi dampak lingkungan adalah keharusan bisnis strategis yang mengharuskan organisasi untuk mengubah operasionalisasi tujuan lingkungan mereka dan mengakui peran penting yang dimainkan karyawan dalam proses ini (Kutaula et al. 2025 ). Dalam melakukannya, manajemen sumber daya manusia hijau (GHRM), yaitu, praktik sumber daya manusia (SDM) yang mendukung strategi lingkungan dengan memotivasi karyawan untuk terlibat dalam perilaku hijau sejalan dengan misi lingkungan organisasi (Renwick et al. 2013 ), telah mendapatkan relevansi yang meningkat. Contoh praktik tersebut termasuk merekrut karyawan dengan nilai-nilai hijau (Zhang et al. 2021 ), memungkinkan karyawan untuk bekerja dengan isu-isu lingkungan (Jackson dan Seo 2010 ), dan memberi penghargaan kepada karyawan dengan kinerja hijau (Zibarras dan Coan 2015 ). Para akademisi berpendapat bahwa praktik GHRM merupakan cara penting untuk memengaruhi perilaku karyawan guna mendukung strategi lingkungan (Daily et al. 2012 ; Guerci et al. 2015 ; Vázquez-Brust et al. 2023 ). Selain itu, karyawan menunjukkan minat pada transisi lingkungan di tempat kerja mereka dan melibatkan karyawan dalam pekerjaan ini memelihara implementasinya (Kallmuenzer et al. 2023 ), yang memperkuat sentralitas proses yang mendasari transisi tersebut daripada sekadar hasilnya.

Dari perspektif strategis dan manajerial, pengetahuan tentang proses dinamis tentang bagaimana praktik GHRM memengaruhi perilaku karyawan untuk mencapai tujuan lingkungan organisasi adalah kuncinya (lih. Langley et al. 2013 ). Di sinilah manajemen dapat memengaruhi hasil melalui komunikasi mereka mengenai maksud praktik GHRM. Bagi organisasi yang terlibat dalam transisi keberlanjutan, karyawan memainkan peran yang menentukan sebagai fasilitator, dan inklusi serta pemberdayaan mereka merupakan prasyarat untuk menghadapi tantangan transisi tersebut (Kallmuenzer et al. 2023 ). Khususnya, untuk memastikan “hasil berkualitas tinggi” ketika organisasi menghadapi tantangan yang kompleks, mereka harus memperhatikan dengan cermat koherensi antara maksud struktur organisasi, orang-orang, dan aktivitas (Mendy 2020 ), yang memerlukan studi yang melihat lebih jauh dari sekadar hasil dan menggabungkan proses kemunculan strategis. Mengambil pendekatan berbasis proses memerlukan mempelajari perkembangan dinamis, termasuk keterkaitan karyawan dan kontribusinya terhadap “menjadi hijau” (Jerónimo et al. 2020 ), yang merupakan inti dari transisi hijau (Dello-Russo et al. 2018 ; Kallmuenzer et al. 2023 ; Linneberg et al. 2019 ). Studi yang menerapkan pendekatan proses telah menunjukkan bahwa praktik HRM, terus-menerus dan sering kali tanpa sengaja mengirimkan sinyal kepada karyawan, dengan konsekuensi untuk hasil tingkat karyawan dan organisasi (misalnya, Li et al. 2011 ; Sanders et al. 2008 ).

Meskipun semakin banyak penelitian yang mendukung pendekatan HRM berbasis proses (Ehrnrooth dan Björkman 2012 ; Sanders et al. 2008 ; Sanders dan Yang 2016 ; Sumelius et al. 2014 ), bagian terbesar dari literatur HRM yang ada mengambil pendekatan berbasis konten, yang berfokus pada dampak GHRM pada hasil kinerja lingkungan dan ekonomi (Carballo-Penela et al. 2023 ), tanpa mengakui proses kerja aktif dan dinamika mendasar yang penting untuk mempertahankan hasil ini (Sanders et al. 2021 ). Akibatnya, sifat dinamis dari proses dan peran karyawan tidak dipertimbangkan, mengabaikan berbagai penjangkaran praktik GHRM di tingkat mikro (Garavan et al. 2023 ).

Sebagai tanggapan, pertanyaan penelitian berikut diajukan: Bagaimana karyawan mempersepsi dan menanggapi sinyal dan motif yang dikomunikasikan kepada mereka melalui praktik GHRM? Melalui pendekatan proses (lih. Bowen dan Ostroff 2004 ), makalah ini menyumbangkan perspektif tingkat mikro terhadap pendekatan berbasis konten yang dominan terhadap pemahaman dan tanggapan karyawan terhadap praktik GHRM dalam organisasi terkenal secara internasional dengan ambisi strategis yang tinggi mengenai keberlanjutan lingkungan. Memang, dengan mengambil perspektif proses, studi ini “memandang hasil seperti … kinerja yang diukur pada titik waktu stasiun perjalanan sementara dalam aliran aktivitas yang sedang berlangsung” (Langley et al. 2013 , 10) dan bukan titik akhir yang statis. Oleh karena itu, artikel ini menyumbangkan wawasan unik ke dalam proses dinamis tentang bagaimana karyawan mempersepsi dan menanggapi upaya perusahaan untuk menerapkan praktik GHMR dan bagaimana hal ini memengaruhi keterlibatan mereka dalam inisiatif lingkungan dari waktu ke waktu dan dengan konteks yang berubah. Fokus tunggal pada hasil tidak akan mengungkapkan bagaimana praktik GHRM memengaruhi tingkat mikro, termasuk masalah komunikasi apa pun antara organisasi dan karyawannya (Garavan et al. 2023 ). Mengintegrasikan langkah-langkah keberlanjutan ke dalam sistem HRM menghasilkan kompleksitas yang lebih besar dari komunikasi HRM-karyawan karena keduanya, yang seringkali bertentangan, tujuan ekonomi dan keberlanjutan harus diintegrasikan ke dalam praktik HRM dan dikomunikasikan sebagai tugas penting kepada karyawan (Hahn et al. 2015 ). Hal ini meningkatkan risiko pengiriman sinyal yang tidak konsisten kepada karyawan yang mengakibatkan hasil yang tidak diinginkan, seperti kurangnya keterlibatan dalam inisiatif lingkungan (Dumont et al. 2017 ). Mengabaikan respons karyawan saat mengintegrasikan tujuan lingkungan ke dalam proses formal berakibat pada hasil tingkat organisasi (Shao et al. 2019 ).

Makalah ini bertujuan untuk mengembangkan pengetahuan tentang dinamika proses implementasi strategi lingkungan melalui GHRM untuk memperoleh pengetahuan tentang bagaimana pelaku organisasi terlibat dan menanggapi sinyal GHRM yang terkait dengan peluncuran strategi lingkungan oleh organisasi (lih. Bowen dan Ostroff 2004 ). Dengan demikian, kami menyumbangkan perspektif untuk mempelajari internalisasi strategis, yang mengungkap nuansa tindakan yang terlibat dalam proses organisasi ini. Hal ini penting karena menekankan sifat unilinear dari proses perubahan dan menjelaskan alasan di balik hasil proses.

Studi ini juga menyelidiki asumsi bahwa karyawan hanya bertindak sesuai dengan maksud manajerial jika sinyal organisasi tidak ambigu. Teori kami tentang dinamika yang mendasari proses yang dipelajari menunjukkan bahwa meskipun mengalami sinyal GHRM yang ambigu dan kurangnya dukungan manajerial, karyawan secara aktif terlibat dalam pemberian makna untuk mengurangi ambiguitas yang dirasakan dan tetap berkontribusi pada strategi lingkungan organisasi. Oleh karena itu, pentingnya sistem HRM yang kuat dapat dipertanyakan dalam kasus di mana karyawan termotivasi untuk mendorong perubahan tertentu karena mereka merasakannya sebagai sesuatu yang bermakna.

Artikel ini disusun sebagai berikut. Pertama, bagian literatur menyajikan literatur tentang GHRM dan selanjutnya memperkenalkan pendekatan proses terhadap GHRM. Bagian ini diakhiri dengan ringkasan dan mencantumkan pertanyaan penelitian. Kedua, ikhtisar pendekatan penelitian diberikan. Ketiga, temuan penelitian ini disajikan, diikuti keempat oleh model konseptual dan diskusi. Bagian terakhir menyimpulkan makalah dan menyajikan implikasi manajerial.

2 Tinjauan Pustaka
2.1 Praktik GHRM dan Implikasinya terhadap Respon Karyawan
Penelitian yang ada tentang GHRM sebagian besar berfokus pada hubungannya dengan transisi hijau organisasi (Norton et al. 2017 ). Dalam melakukannya, sebagian besar literatur menyelidiki perilaku hijau karyawan sebagai pendorong penting untuk mencapai tujuan lingkungan organisasi (Norton et al. 2017 ). Literatur tentang GHRM tampak lengkap dalam menggambarkan konten praktik GHRM, seperti pelatihan atau manajemen kinerja hijau (Renwick et al. 2016 ), dan perilaku pro-lingkungan, seperti penghematan energi (misalnya, Manika et al. 2015 ). Misalnya, Garavan et al. ( 2023 ) menunjukkan bagaimana persepsi karyawan tentang praktik GHRM (rekrutmen, seleksi, manajemen kinerja, dan kompensasi) memengaruhi kerja hijau sukarela karyawan.

Tema sentral dalam literatur HRM klasik adalah desain, yang sampai batas tertentu tercermin dalam literatur GHRM, yang menggambarkan bagaimana merancang sistem GHRM memerlukan integrasi praktik GHRM ke dalam sistem HRM yang ada. Ini menandakan komitmen organisasi untuk merangsang inisiatif lingkungan karyawannya dan memperkuat identifikasi mereka dengan organisasi, yang dapat menghasilkan manfaat organisasi secara lebih luas (Dumont et al. 2017 ; Shen et al. 2016 ). Namun, integrasi praktik lingkungan ke dalam sistem HRM dapat mengaburkan ekspektasi kerja karena memperkenalkan tujuan yang mungkin tampak tidak sesuai dengan peningkatan kinerja ekonomi organisasi (Shao et al. 2019 ). Ini meningkatkan kemungkinan mengirimkan sinyal yang tidak konsisten, yang mengakibatkan berbagai persepsi karyawan yang mungkin tidak diinginkan, dan mencerminkan apa yang telah diberi label sebagai sistem HRM yang lemah (Bowen dan Ostroff 2004 ). Kami kembali ke ini di bagian berikutnya. Sejalan dengan itu, para akademisi berpendapat bahwa pengiriman pesan yang tegas kepada karyawan memerlukan konsensus di antara para pembuat keputusan organisasi, seperti manajer keberlanjutan dan manajer SDM (Guerci dan Pedrini 2014 ).

Pendekatan pelengkap untuk memahami bagaimana praktik HRM terkait dengan kinerja, yang kurang mendapat perhatian dalam literatur GHRM, berfokus pada atribusi karyawan terhadap motif SDM (Nishii et al. 2008 ). Inti dari area investigasi ini adalah bahwa respons karyawan terhadap praktik HRM tertentu dipengaruhi oleh atribusi mereka terhadap tujuan praktik tersebut (Wright dan Nishii 2007 ; Nishii et al. 2008 ). Sejumlah studi mengonfirmasi pengaruh atribusi karyawan terhadap motif praktik HRM pada sikap dan respons mereka terhadapnya (misalnya, Mignonac dan Richebé 2013 ; Shantz et al. 2016 ; Van De Voorde dan Beijer 2015 ). Misalnya, Shantz et al. ( 2016 ) menemukan bahwa, jika karyawan percaya motif tersebut menandakan keyakinan organisasi terhadap kemampuan karyawan untuk berkinerja, karyawan akan menjadi lebih terlibat dan merasa kurang lelah secara emosional. Demikian pula, Nishii et al. ( 2008 ) menunjukkan bahwa, jika karyawan mengaitkan motif praktik tersebut dengan kesejahteraan dan peningkatan kualitas, hal ini mengarah pada sikap karyawan yang positif. Namun, jika karyawan meyakini motif tersebut adalah pengurangan biaya, mereka akan bersikap negatif terhadap praktik HRM dan mengalami kelelahan emosional (Nishii et al. 2008 ; Shantz et al. 2016 ).

Secara paralel, penelitian terkini menunjukkan bahwa, jika tujuan keberlanjutan berhasil diintegrasikan ke dalam sistem HRM, karyawan memberikan lebih banyak makna pada pekerjaan mereka, yang menghasilkan kepuasan kerja yang lebih tinggi, pergantian karyawan yang lebih rendah (Guerci et al. 2019 ), dan kreativitas yang lebih besar (Al-Hawari et al. 2021 ). Dampak dari penciptaan pekerjaan yang bermakna telah ditunjukkan di berbagai literatur: motivasi kerja (Hackman dan Oldham 1980 ; Roberson 1990 ), perilaku kerja (Bunderson dan Thompson 2009 ; Wrzesniewski dan Dutton 2001 ), keterlibatan (Geldenhuys et al. 2014), kinerja individu (Hackman dan Oldham 1980 ; Wrzesniewski 2003 ) dan sumber daya pribadi (Fredrickson 2001 ). Masalah keberlanjutan secara inheren terhubung dengan makna, karena pekerjaan menjadi bermakna ketika pekerjaan melampaui diri (Glavas dan Kelley 2014 ; Grant et al. 2007 ; Rosso et al. 2010 ) dan memiliki orientasi panggilan di mana makna pekerjaan seseorang bergantung pada sejauh mana pekerjaan itu memiliki dampak sosial yang positif (Wrzesniewski 2003 ; Zhang et al. 2021 ). Jadi, jika karyawan memahami praktik HRM berorientasi pada komitmen, mereka mengantisipasi manfaat darinya dan, berdasarkan prinsip pertukaran sosial, cenderung membalasnya (Nishii et al. 2008 ).

2.2 Mengambil Pendekatan Proses terhadap GHRM
Pendekatan proses dalam HRM strategis bertujuan untuk memahami dinamika yang mendasari bagaimana sistem HRM diberlakukan dalam organisasi, termasuk bagaimana ia dipengaruhi oleh dan memengaruhi karyawan dan kinerja organisasi. Ini menyelidiki bagaimana praktik HRM dikomunikasikan dan diimplementasikan, bagaimana karyawan mempersepsikan atau memahaminya (Sanders et al. 2021 ), dan motif yang mendasarinya (Wright dan Nishii 2007 ). Mengambil pendekatan seperti itu terhadap GHRM mengalihkan fokus ke proses yang mendasari bagaimana karyawan bereaksi ketika tujuan hijau diperkenalkan ke dalam sistem GHRM. Bowen dan Ostroff ( 2004 ), yang memelopori aliran penelitian ini dengan konsep kekuatan HRM mereka, berpendapat bahwa karyawan idealnya harus mempersepsikan dan menafsirkan sinyal secara seragam. Ini dicapai dengan memiliki sistem HRM yang kuat, yang mengirimkan pesan yang berbeda, konsisten, dan konsensual kepada karyawan.

Secara empiris, konsep kekuatan HRM telah menerima dukungan dari literatur, meskipun tidak tercermin dalam literatur GHRM. Misalnya, telah ditemukan bahwa kekhasan dan konsistensi dalam sinyal HRM secara positif memengaruhi komitmen afektif karyawan di tempat kerja (Sanders et al. 2008 ) , kepuasan kerja, dan antusiasme, serta mengurangi niat untuk berhenti (Li et al. 2011 ). Berbicara tentang sistem HRM yang kuat, telah ditunjukkan bahwa sistem HRM yang lemah dapat mengakibatkan kebingungan karyawan tentang kontribusi yang diharapkan (Boswell 2006 ), peningkatan rasa rentan, kurangnya kepercayaan diri (Searle et al. 2011 ), kurangnya perilaku kewarganegaraan organisasi, dan niat untuk meninggalkan organisasi (Jiang et al. 2012 ). Demikian pula, Dello-Russo et al. ( 2018 ) mengonfirmasi bahwa sistem HRM yang kuat meningkatkan iklim bersama untuk proaktivitas dan bertindak sebagai penjaga gerbang untuk hasil tingkat yang lebih tinggi.

Meskipun efek positif dari sistem manajemen sumber daya manusia yang kuat sebagian besar ditekankan dalam literatur, beberapa penelitian menunjukkan kekurangan, misalnya, sikap karyawan yang negatif dan kelelahan psikologis (Perry et al. 2010 ), meskipun ada peningkatan kinerja karyawan (Dalal et al. 2012 ). Selain itu, psikolog telah lama berpendapat bahwa manusia pada umumnya membutuhkan otonomi (Brehm dan Brehm 1981 ; Deci dan Ryan 1987 ), yang dapat terancam oleh tekanan untuk menyesuaikan diri dengan tuntutan orang lain.

Beberapa akademisi berpendapat untuk menghubungkan pendekatan proses HRM (Bowen dan Ostroff 2004 ) dengan teori atribusi SDM (Nishii et al. 2008 ). Ini menyiratkan bahwa karyawan memerlukan informasi yang tidak ambigu dari organisasi untuk memahami penyebab perilaku organisasi. Penjelasan kausal ini membantu karyawan memahami dan mendapatkan kendali atas situasi tertentu, yang pada gilirannya memengaruhi perilaku mereka selanjutnya (Sanders dan Yang 2016 ; Sanders et al. 2021 ). Misalnya, dalam sistem HRM yang kuat, jika karyawan menafsirkan niat organisasi secara positif, mereka cenderung menunjukkan komitmen dan perilaku inovatif (Sanders dan Yang 2016 ). Penulis menyimpulkan bahwa, untuk mencapai hasil karyawan yang diinginkan, karyawan harus memahami dan menafsirkan pesan HRM sebagaimana dimaksudkan oleh manajemen. Ini berbicara tentang pentingnya proses di mana praktik GHRM dikomunikasikan dan dipersepsikan.

2.3 Sintesis
Literatur menunjukkan bahwa GHRM secara positif memengaruhi kinerja lingkungan baik pada tingkat individu maupun organisasi dan menekankan hasil positif yang sesuai dari pengintegrasian masalah lingkungan ke dalam praktik HRM. Misalnya, hal ini dapat memberi karyawan kesempatan untuk berkontribusi pada tujuan yang lebih besar, yang dapat mengarah pada peningkatan perasaan bermakna (Aguinis dan Glavas 2019 ; Guerci et al. 2019 ).

Akan tetapi, literatur manajemen sumber daya manusia tradisional juga menunjukkan bahwa mengintegrasikan beberapa tujuan ke dalam sistem manajemen sumber daya manusia meningkatkan dimensionalitas dan keluasan praktik manajemen sumber daya manusia dan kompleksitas komunikasi selanjutnya, sehingga melemahkan sistem manajemen sumber daya manusia (Guerci dan Pedrini 2014 ; Guerci dan Carollo 2016 ; Shao et al. 2019 ). Hal ini sejalan dengan minat penelitian kami, yang sebagian besar tidak diperhatikan dalam penelitian yang ada, gagal mengamati apa yang terjadi pada tingkat mikro ketika tujuan lingkungan diperkenalkan dalam sistem manajemen sumber daya manusia.

Dengan demikian, studi lapangan tingkat mikro ini membuka kotak hitam integrasi strategi lingkungan yang melihat dinamika karyawan dan aktivitas manajemen saat tujuan keberlanjutan diterjemahkan ke dalam praktik HRM. Ini mengikuti proses dan praktik yang terlihat dalam penelitian organisasi, yang mengartikulasikan bagaimana “konsep dan struktur manajerial yang bertahan lama dan objektif didukung oleh aktivitas dan proses yang dinamis” (Langley et al. 2013 , 10). Dengan demikian, untuk mengembangkan pemahaman bernuansa tentang cara karyawan mempersepsi dan bereaksi terhadap sinyal GHRM, kami bersandar pada perspektif Sanders dan Yang ( 2016 ) dalam menghubungkan teori proses HRM dan teori atribusi HRM dengan bagaimana karyawan mempersepsi dan menanggapi praktik GHRM yang diterapkan dalam suatu organisasi yang dicirikan memiliki profil lingkungan yang kuat.

3 Metode
3.1 Latar Penelitian
Situs penelitian adalah perusahaan manufaktur besar yang berkantor pusat di Denmark dengan sekitar 20.000 karyawan di seluruh dunia. Dinilai sebagai salah satu dari 1% teratas dalam hal keterlibatan keberlanjutan dari lebih dari 130.000 perusahaan yang dinilai oleh penyedia peringkat keberlanjutan bisnis yang diakui (EcoVadis 2024 ), perusahaan tersebut memiliki tingkat kematangan keberlanjutan yang tinggi. Selain itu, perusahaan ini menjunjung tinggi standar lingkungan terkemuka seperti Global Compact dan ISO 14001, bertujuan untuk mencapai netralitas karbon pada tahun 2050, dan saat ini berhasil mengurangi emisi ruang lingkup 1, 2, dan 3. Selain itu, perusahaan ini menjadi penentu tren dalam memproduksi produk yang berkelanjutan bagi lingkungan di bawah proses manufaktur yang semakin ramah lingkungan, termasuk pengambilan kembali produk, daur ulang, dan pembuatan ulang. Oleh karena itu, perusahaan ini cocok untuk mempelajari respons karyawan terhadap GHRM karena telah mengintegrasikan keberlanjutan lingkungan ke dalam strategi bisnis intinya, yang memengaruhi produk, kebijakan, dan prosesnya. Pembicaraan penjajakan awal dengan perusahaan tersebut menetapkan bahwa perusahaan tersebut memiliki sistem HRM yang diformalkan dan kebijakan serta praktik SDM yang pro-hijau.

3.2 Desain Penelitian dan Bahan Empiris
Wawancara kualitatif yang mendalam menjadi tulang punggung studi ini, yang merupakan bagian dari studi kualitatif yang lebih besar, mengikuti pendekatan fleksibel berbasis data untuk pengembangan konseptual (Charmaz 2006 ). Kami telah menerapkan desain ini dengan melakukan pengumpulan dan analisis data secara bersamaan, melakukan analisis yang ketat melalui metodologi Gioia untuk mengembangkan kategori untuk kemajuan konseptual, dan mengambil sampel narasumber untuk memenuhi tema yang muncul.

Panduan wawancara terinspirasi oleh studi kualitatif di bidang GHRM (misalnya, Haddock-Millar et al. 2016 ) dan bidang penelitian terkait (misalnya, Ehnert 2009 ). Seperti halnya pendekatan berbasis data, wawancara kami juga didorong oleh keinginan untuk mengungkap wawasan dan tantangan yang terkait dengan fenomena empiris. Jadi, untuk menavigasi ambisi penelitian keseluruhan untuk memahami aspek-aspek aktivitas tingkat mikro yang terkait dengan strategi hijau, panduan wawancara bersifat semi-terstruktur. Karena induksi dimulai dengan “studi berbagai kasus individual dan mengekstrapolasi pola dari kasus-kasus tersebut untuk membentuk kategori konseptual” (Charmaz 2006 : 188), pendekatan wawancara disesuaikan dengan responsivitas narasumber yang memungkinkan pertanyaan induktif (Linneberg dan Korsgaard 2021 ) dan panduan wawancara terus disesuaikan untuk memenuhi ambisi ini. Jadi, panduan wawancara di Lampiran 2 tidak menyertakan banyak pertanyaan lanjutan yang diutarakan selama wawancara. Pendekatan ini memastikan adanya konsistensi antara wawancara tanpa mengorbankan ambisi untuk memahami interpretasi masing-masing narasumber. Kami berfokus pada pencapaian pemahaman mendalam tentang (1) proyek lingkungan yang dimaksud, (2) praktik GHRM yang diformalkan, (3) persepsi karyawan dan manajer tentang praktik GHRM, dan (4) tindakan atau perilaku mereka.

Selama kerja lapangan, kami melakukan 30 wawancara dengan 23 karyawan yang telah mengalami praktik GHRM perusahaan dan yang kami wawancarai hingga kategori kami mencapai saturasi. Kami mencapai ini melalui perbandingan konstan antara apa yang dikatakan orang yang diwawancarai dan kategori yang berkembang yang didasarkan pada pengkodean awal (Charmaz 2006 ). Penyelidikan difokuskan dari waktu ke waktu dan untuk membatasi bias kami, memelihara kredibilitas, dan mencapai saturasi konseptual, orang yang diwawancarai awal diwawancarai dua kali (Baca 2018 ). Wawancara memiliki durasi rata-rata 45 menit (ikhtisar tentang orang yang diwawancarai dalam Lampiran 1 ); mereka direkam dan ditranskripsi kata demi kata dan diberikan kepada orang yang diwawancarai untuk pemeriksaan anggota.

Data kontekstual merupakan masukan penting untuk memaksimalkan kualitas wawancara, meminimalkan bias dan kesimpulan yang salah (Linneberg dan Korsgaard 2021 ). Jadi, untuk memberi peneliti gambaran yang kuat tentang iklim kerja perusahaan, sifat pekerjaan ramah lingkungan, dan proses internal perusahaan, penulis pertama melakukan observasi terhadap perusahaan, yang dikombinasikan dengan wawancara informal (catatan lapangan 86 halaman) dan mengumpulkan 195 halaman dokumen internal selama periode 5 bulan. Pendekatan ini mengembangkan keahlian interaksional peneliti, yang menghasilkan hubungan saling percaya antara peneliti dan anggota organisasi, yang menghasilkan keluaran berkualitas lebih tinggi dari wawancara formal dan informal.

3.3 Analisis Data
Proses pengkodean pengantar menggunakan pengkodean deskriptif (Linneberg dan Korsgaard 2019 ) untuk mengidentifikasi konten praktik GHRM yang dipahami karyawan terkait dengan perilaku lingkungan mereka sendiri. Hal ini menghasilkan identifikasi praktik GHRM berikut sebagai bagian dari sistem HRM:

1. Pelatihan lingkungan dan partisipasi dalam proyek pembangunan
2. Penghargaan kepada karyawan yang berhasil memulai inisiatif lingkungan
3. KPI untuk kinerja lingkungan karyawan
4. Bonus uang tunai untuk mendukung inisiatif lingkungan.

Setelah fase awal ini, kedua penulis terlibat dalam beberapa putaran pengkodean induktif untuk mencari pola yang berhubungan dengan persepsi dan atribusi karyawan serta respons terhadap setiap praktik. Seiring berjalannya waktu, kami berfokus pada bagaimana karyawan secara strategis menavigasi ambiguitas yang mereka alami terkait pendekatan perusahaan untuk menghijaukan organisasi, karena ini merupakan isu utama dalam respons karyawan. Melalui pendekatan Gioia terhadap analisis data induktif, transparansi dan ketelitian ditegakkan (Corley dan Gioia 2004 ) melalui pengkodean dari kode tingkat pertama, tema tingkat kedua, dan akhirnya, ke dimensi agregat. Pengkodean memastikan fokus pada pertanyaan penelitian yang terus berkembang (Charmaz 2006 ) dan bagaimana hal itu sesuai dengan temuan. Prosedur pengkodean tersebut juga memaksa fokus pada penerapan dan kebermaknaan temuan dan pada bagaimana temuan tersebut menciptakan resonansi bagi pembaca dan dapat digunakan untuk melawan bias konfirmatori dengan mencari bukti yang berlawanan dalam materi (Linneberg dan Korsgaard 2019 ). Bagian temuan menyajikan tabel data terkompresi untuk mengilustrasikan struktur data.

4 Temuan
Berdasarkan penelitian lapangan, kami mengidentifikasi dua dimensi utama yang terkait dengan persepsi dan respon karyawan: (1) ambiguitas yang dialami dan mekanisme push-back yang dikonseptualisasikan sebagai (2) mitigasi ambiguitas.

4.1 Ambiguitas yang dialami
Ambiguitas merujuk pada situasi di mana karyawan yang terlibat dalam proyek lingkungan merasa sulit untuk menetapkan satu makna tunggal bagi sistem HRM. Dengan demikian, karyawan merasakan adanya masalah lingkungan bagi perusahaan, tetapi realitas di sekitar profil lingkungan juga tersamar . Mengalami ambiguitas melibatkan ketidakpastian yang dialami karyawan mengenai cara memahami tujuan praktik GHRM. Komponen masalah lingkungan dan realitas tersamar dirinci dalam Tabel 1 dan narasinya.

TABEL 1. Struktur data untuk ambiguitas yang dialami.

Dalam organisasi yang kami pelajari, yang berfokus pada produksi produk yang ramah lingkungan, praktik GHRM diformalkan, sehingga terlihat dan dapat diakses oleh karyawan. Formalisasi ini memberi isyarat kepada karyawan bahwa lingkungan itu penting , yang menggambarkan bagaimana organisasi cukup peduli terhadap lingkungan hingga mendorong inisiatif karyawan.

Karyawan merasakan betapa pentingnya lingkungan melalui sesi pelatihan lingkungan rutin yang meningkatkan kesadaran dan pemahaman karyawan tentang masalah lingkungan dalam produk dan proses produksi. Selain mengalami sistem HRM yang lebih formal, karyawan yang terlibat dalam proyek lingkungan menganggap pelatihan relevan dengan pengembangan karier mereka dan tujuan organisasi untuk mengurangi dampak lingkungan. Salah satu anggota proyek menyatakan bahwa pelatihan manajemen lingkungan menantangnya tetapi sangat penting untuk kemajuan inisiatif lingkungan yang telah disiapkan oleh timnya.

Penghargaan non-moneter, di samping upacara penghargaan tahunan di seluruh perusahaan, secara umum disorot sebagai praktik GHRM lain yang dipahami relevan dalam menunjukkan niat ramah lingkungan perusahaan. Penghargaan ini secara teratur diberikan kepada masing-masing karyawan setelah mereka menunjukkan inisiatif lingkungan yang layak. Seorang anggota proyek menyatakan:

Penghargaan tersebut dipahami sebagai bentuk pengakuan atas inisiatif karyawan dan sebagai batu loncatan menuju inisiatif regional yang diluncurkan secara global.

Namun, karyawan yang terlibat juga mengalami realitas yang terselubung , yang kami definisikan sebagai melakukan sesuatu untuk pamer guna menyembunyikan maksud lain, alih-alih melakukan upaya serius untuk memungkinkan praktik tersebut digunakan tanpa hambatan. Jadi, sekadar menyediakan praktik GHRM tidak serta merta memastikan bahwa karyawan dapat melaksanakan inisiatif lingkungan tanpa gangguan, karena tidak sesuai dengan realitas rutinitas harian mereka. Misalnya, proyek pengembangan harus memungkinkan karyawan yang berpartisipasi untuk berbagi pengetahuan mereka dari inisiatif sebelumnya dan bertukar ide untuk membentuk atau memajukan inisiatif di masa mendatang. Namun, seperti yang diakui oleh salah satu manajer proyek dari inisiatif yang diberikan penghargaan, mereka terhambat dalam mewujudkan peluang melalui struktur kerja yang ada. Jadi, karyawan yang terlibat dalam inisiatif tersebut merasakan kurangnya konsistensi antara dukungan yang dijanjikan dan dukungan yang sebenarnya. Contoh lain, upacara penghargaan, secara umum dipahami sebagai peningkatan keterlibatan lingkungan, tetapi pada kenyataannya, upacara tersebut tidak memiliki sinyal kuat untuk memastikan bahwa penghargaan tersebut bukanlah pengakuan satu kali tetapi sarana untuk mempercepat penerimaan dan peluncuran inisiatif karyawan yang sukses secara lokal. Karyawan kekurangan dukungan lebih lanjut untuk memajukan potensi inisiatif mereka untuk peluncuran global.

Alasan mengapa dukungan organisasi lebih lanjut tidak ada dan mengapa praktik HRM tidak sepenuhnya selaras dengan agenda lingkungan organisasi masih belum jelas bagi karyawan. Kekosongan transparansi ini memperkuat kesan realitas yang terselubung . Misalnya, ukuran kinerja lingkungan menargetkan manajer dan karyawan dengan profil pekerjaan lingkungan, tetapi mengabaikan manajer lini di lokasi produksi, seperti yang dijelaskan oleh salah satu fasilitator proyek. Bagi karyawan, tidak jelas mengapa ukuran kinerja lingkungan tidak menargetkan manajer produksi lini unit, yang dipandang sebagai penjaga gerbang penting untuk inisiatif lingkungan. Karyawan juga khawatir tentang kurangnya indikator kinerja lingkungan untuk motivasi manajer lini untuk mendukung karyawan dalam mewujudkan inisiatif hijau.

Menambah realitas terselubung yang dipersepsikan , karyawan mengungkapkan ketidakpahaman mereka mengapa manajemen puncak tidak terus-menerus mengikuti tujuan strategis pembangunan berkelanjutan yang dikomunikasikan, yang kami pahami sebagai fokus manajerial yang bersaing . Misalnya, karyawan mengaitkan penyediaan ukuran kinerja lingkungan yang tidak memadai dengan fokus organisasi yang sebenarnya tetapi terselubung pada tingkat produksi. Seperti yang diklaim oleh salah satu anggota proyek: “Mereka hanya peduli tentang berapa banyak pompa yang dapat kami buat.” Fasilitator proyeknya mendukung pandangan ini dan menekankan apa yang dianggap sebagai kurang pentingnya inisiatif lingkungan dibandingkan dengan tujuan strategis lainnya.

Singkatnya, sementara karyawan mempersepsikan bahwa aspek hijau itu penting , yaitu praktik-praktik yang terlihat, mudah diakses, dan relevan, mereka juga mengalami realitas yang terselubung , yang menggambarkan persepsi karyawan terhadap praktik-praktik HRM sebagai kurang konsisten dan transparan, dan sesuai dengan realitas kerja mereka, sehingga menyembunyikan niat mereka yang sebenarnya dan membahayakan kredibilitas dan penerimaan mereka.

4.2 Mengurangi Ambiguitas
Mengurangi ambiguitas menekankan upaya karyawan untuk mengatasi ambiguitas yang dirasakan dengan terlibat dalam perilaku berorientasi solusi dari bawah ke atas yang bertujuan untuk mencari kejelasan tentang pendekatan perusahaan terhadap strategi lingkungannya dan memberikan saran untuk meningkatkan implementasi. Hal ini disertai dengan pemberian makna oleh karyawan, khususnya yang berkisar pada makna dan kontribusi di luar diri sendiri. Tabel 2 merinci elemen-elemen ini lebih lanjut.

TABEL 2. Struktur data untuk mengurangi ambiguitas.

Dalam hal perilaku berorientasi solusi , karyawan mencari keselarasan antara komunikasi manajemen puncak tentang niat perusahaan untuk berkomitmen pada penghijauan organisasi dan praktik yang direalisasikan. Salah satu anggota proyek menggambarkan tanggapan karyawan terhadap kurangnya keselarasan antara komunikasi eksternal perusahaan dan praktik internal sebagai berikut:

Hal ini menggambarkan respons dari bawah ke atas dari karyawan yang meminta manajemen perusahaan untuk menyamakan perbedaan yang dirasakan antara “apa yang kami jual dan apa yang kami lakukan.” Selain itu, karyawan mempertanyakan fokus strategis saat ini pada energi dan air. Seorang manajer proyek menemukan bahwa perusahaan harus memiliki cukup sumber daya untuk fokus pada limbah kimia juga. Karyawan tidak berhenti pada kritik tetapi menunjukkan perilaku berorientasi solusi dengan menyarankan apa yang dapat diubah untuk mengatasi kendala yang mereka hadapi dalam hal ini. Misalnya, satu langkah penting dalam menciptakan keselarasan yang lebih baik antara dukungan yang dijanjikan dan yang direalisasikan terlihat dalam peran manajer menengah sebagai penjaga gerbang penting untuk keberhasilan implementasi inisiatif karyawan. Seorang fasilitator proyek menyarankan:

Saran lain menyangkut transfer pengetahuan yang tidak berfungsi yang dianggap terhambat oleh struktur kerja yang ada. Seorang manajer proyek menyarankan bahwa menyelaraskan struktur kerja organisasi dengan strategi lingkungannya akan memungkinkan proyek pembangunan untuk maju dan menandakan komitmen organisasi terhadap keterlibatan lingkungan, serta dukungan tingkat atas untuk inisiatif karyawan:

Mengenai sensegiving , karyawan membenarkan komitmen pribadi mereka dengan memiliki kesempatan untuk memberikan kontribusi signifikan terhadap penghematan sumber daya berharga seperti energi atau pengurangan limbah kimia, yang menguntungkan tidak hanya perusahaan tetapi juga masyarakat.

Meskipun tidak ada dukungan organisasi yang jelas terhadap usaha karyawan, karyawan terus mengatasi tantangan yang mereka hadapi dengan menjelaskan bagaimana mereka menemukan makna dalam keterlibatan mereka. Mereka menggambarkan makna ini menggunakan ungkapan seperti “sesuatu yang penting”, “yang bermanfaat”, “yang menarik perhatian”, dan “yang menciptakan dampak positif”. Dalam hal itu, karyawan yang menemukan makna dalam keterlibatan mereka menjelaskan inisiatif hijau mereka sebagai sesuatu yang dimotivasi oleh melakukan sesuatu yang baik bagi lingkungan.

Faktor lain yang mendorong beberapa karyawan dalam keterlibatan mereka terhadap lingkungan adalah prospek untuk melakukan sesuatu yang baru dan menantang. Oleh karena itu, karyawan menganggap keterlibatan mereka dalam inisiatif lingkungan sebagai peluang untuk menciptakan pekerjaan yang lebih kaya dan lebih memuaskan, tetapi juga sebagai peluang untuk menciptakan dampak yang melampaui diri mereka sendiri, demi perbaikan organisasi dan masyarakat yang lebih luas.

Singkatnya, karena kurangnya tindakan manajerial untuk menyelesaikan apa yang dialami karyawan sebagai ambiguitas, karyawan secara proaktif menanggapi untuk mengurangi ambiguitas ini. Mereka melakukan ini dalam proses pemberian makna dari bawah ke atas, yang memberi makna pada inisiatif ramah lingkungan mereka. Selain itu, mereka menunjukkan perilaku yang berorientasi pada solusi, menyarankan solusi pragmatis, dan meminta pimpinan untuk memberikan arahan yang jelas. Kami menghubungkan elemen-elemen ini dalam model tanggapan karyawan terhadap GHRM di bawah ini.

5 Model Respon Karyawan terhadap Sinyal GHRM dalam Kasus Sinyal Ambigu
Gambar 1 menggambarkan model dasar yang berteori tentang bagaimana karyawan mengurangi ambiguitas yang dialami melalui pemberian makna dari bawah ke atas dalam kasus ketika organisasi gagal mengirimkan sinyal univokal melalui sistem GHRM mereka. Model ini dibangun berdasarkan perspektif proses (Bower dan Ostroff 2004), menyelidiki bagaimana karyawan mempersepsikan praktik GHRM dan mengapa manajemen menerapkannya (Wright dan Nishii 2007 ) serta penelitian yang mengonseptualisasikan hasil organisasi berdasarkan proses pembuatan makna dan pemberian makna (Weick et al. 2005 ).

Literatur sensemaking berfokus pada peran aktor dan kerja mental mereka dalam konteks ambiguitas saat menerapkan strategi dan praktik baru. Secara khusus, praktik berkelanjutan sering kali menimbulkan situasi rumit yang sulit bagi manajer yang bertanggung jawab untuk memberikan sensemaking (Maitlis dan Christianson 2014 ). Dalam kasus seperti itu, karyawan dan manajer terlibat dalam sensemaking dan sensegiving berdasarkan pengalaman mereka dalam suatu proses untuk merekonsiliasi makna yang muncul (Weick et al. 2005 ). Berdasarkan prinsip-prinsip inti sensemaking ini, model kami menggambarkan respons bottom-up karyawan terhadap pengenalan praktik GHRM dalam kasus di mana praktik ini dianggap mengirimkan sinyal yang meragukan.

Ketika mengintegrasikan praktik pro-lingkungan dalam sistem HRM yang ada, ketegangan di antara praktik-praktik tersebut dapat mengakibatkan karyawan menganggap komunikasi strategi lingkungan organisasi sebagai sesuatu yang tidak selaras. Sementara beberapa praktik HRM menyampaikan pesan bahwa lingkungan penting bagi perusahaan, praktik-praktik lainnya dipahami sebagai upaya menutupi kenyataan dan dengan demikian tampak menutupi fokus ekonomi awal mereka dan perusahaan.

Oleh karena itu, hal ini mengakibatkan pengalaman ambiguitas karyawan di mana praktik HRM dianggap mendukung kontribusi karyawan terhadap strategi penghijauan organisasi, sementara pada saat yang sama, praktik yang dipromosikan tidak sesuai dengan kenyataan hidup karyawan dan karenanya membatasi kontribusi karyawan terhadap penghijauan. Mengalami ambiguitas seperti itu menantang pemahaman karyawan tentang tujuan GHRM yang sebenarnya dan maksud organisasi. Karena kepemimpinan gagal membangun pemahaman kolektif, disonansi yang dirasakan tetap ada. Namun, alih-alih memilih keluar dari keterlibatan hijau, karyawan merespons dengan secara aktif mengurangi ambiguitas yang dirasakan melalui pemberian makna dari bawah ke atas: mereka menciptakan makna untuk keterlibatan hijau mereka dan membenarkan upaya mereka dengan hal baru dan tantangan baru (yang berhubungan dengan pekerjaan) yang mereka alami saat bekerja dalam inisiatif hijau dengan dampak sosial. Selain itu, mereka menunjukkan perilaku yang berorientasi pada solusi dengan memberikan saran perbaikan untuk mengatasi kurangnya kesesuaian dengan kenyataan hidup dan dengan menuntut komunikasi yang samar-samar dari kepemimpinan. Upaya mitigasi tersebut dapat dilihat sebagai penolakan terhadap sinyal tegas yang dikirim melalui praktik GHRM.

6 Diskusi
Dengan mempelajari persepsi karyawan tentang praktik GHRM, kami menemukan bahwa karyawan mengalami praktik yang diberlakukan sebagai relevan dan dapat diakses dalam dukungan mereka terhadap inisiatif lingkungan. Namun, secara bersamaan, karyawan merasa sulit untuk berintegrasi ke dalam pekerjaan sehari-hari mereka karena struktur kerja yang tidak kompatibel, kurangnya dukungan dan dorongan manajerial yang berkelanjutan dan dapat diandalkan. Hal ini menyebabkan sentimen realitas terselubung di mana karyawan merasa sendirian dalam memahami maksud sebenarnya dari perusahaan. Untuk tetap terlibat dalam inisiatif hijau, karyawan menggunakan strategi pengurangan ambiguitas. Artikel ini memberikan dua kontribusi yang saling terkait: (i) menunjukkan nilai dari penggunaan pendekatan proses terhadap GHRM dengan menunjukkan bagaimana karyawan bertindak berdasarkan persepsi sinyal GHRM yang ambigu dan menggunakan strategi untuk mengurangi ambiguitas yang dirasakan; dan (ii) memberikan bukti tentang perlunya organisasi untuk beralih ke pandangan integratif tentang tujuan ekonomi dan keberlanjutan dan untuk mengakui nilai yang setara untuk memperkuat peran HRM dalam mengomunikasikan prioritas yang jelas kepada karyawan.

1. Mengambil pendekatan proses untuk GHRM, kami melengkapi fokus pada konten praktik GHRM dalam literatur GHRM yang ada (Manika et al.  2015 ; Renwick et al.  2016 ). Untuk mempelajari seluk-beluk persepsi karyawan individu tentang praktik GHRM, kami berangkat dari konsep kekuatan HRM (Bowen dan Ostroff  2004 ) dan teori atribusi SDM (Sanders dan Yang  2016 ). Penelitian GHRM menganjurkan pengiriman sinyal yang tegas kepada karyawan (Guerci dan Pedrini  2014 ; Haddock-Millar et al.  2016 ) untuk memberi karyawan mandat untuk mendorong inisiatif lingkungan ke depan (Jabbour  2011 ). Jika tidak, sinyal SDM yang ambigu mendorong karyawan untuk mencari informasi lain, yang dapat menyebabkan proses pembuatan makna yang tidak diinginkan (Nishii et al.  2008 ), di mana karyawan menyimpulkan bahwa organisasi tidak benar-benar tertarik pada keterlibatan hijau karyawan dan tidak mendorong perilaku tersebut. Hal ini sebagian dikonfirmasi oleh studi kami, karena ketika karyawan kesulitan memahami sinyal GHRM, hal itu memperlambat inisiatif lingkungan yang dipimpin karyawan hingga meragukan kelayakannya.

Namun, bertentangan dengan asumsi sebelumnya tentang kekecewaan karyawan (misalnya, Nishii et al. 2008 ), studi ini menunjukkan bahwa persepsi yang ambigu mungkin tidak menyebabkan karyawan menarik diri dari keterlibatan lingkungan. Sebaliknya, mereka secara aktif mengurangi ambiguitas untuk memperkuat partisipasi mereka dalam inisiatif tersebut. Mereka melakukan ini melalui apa yang kami sebut “mekanisme push-back”: menunjukkan perilaku berorientasi solusi melalui menuntut komunikasi yang jelas dari pimpinan, membuat saran konkret untuk perbaikan, seperti menyelaraskan struktur kerja organisasi dengan strategi lingkungannya; dan dengan membenarkan keterlibatan (peran ekstra) mereka melalui prospek melakukan sesuatu yang bermakna, baru, dan menantang.

Temuan-temuan ini menunjukkan bahwa kekuatan sistem GHRM (Bowen dan Ostroff 2004 ) bukan satu-satunya faktor penentu keterlibatan lingkungan karyawan. Membingkai keterlibatan lingkungan mereka sebagai sesuatu yang bermakna, dengan menggambarkan pekerjaan mereka sebagai sesuatu yang kompleks, baru, dan menuntut secara kognitif, memberi mereka perasaan berguna, bernilai, dan menciptakan dampak di luar diri mereka sendiri. Hal ini sejalan dengan penelitian lain dalam GHRM yang menyatakan bahwa karyawan didorong oleh keinginan untuk menjadi bagian dari “sesuatu di luar atau lebih besar dari diri yang nyata” (Guerci et al. 2019 , 4). Menurut Kahn ( 1990 ), individu terlibat jika mereka melihat manfaat yang jelas dan diinginkan, dan keterlibatan tersebut memenuhi kebutuhan mereka akan makna dalam pekerjaan.

Kebutuhan untuk menciptakan pekerjaan yang bermakna sudah mapan (Kahn 1990 ; Lips-Wiersma dan Morris 2009 ). Individu menganggap pekerjaan mereka bermakna ketika memberikan kesempatan untuk tumbuh secara pribadi, bersosialisasi, dan berbagi pengetahuan dengan orang lain, untuk menciptakan sesuatu dengan tangan mereka sendiri atau untuk melayani orang lain (Lips-Wiersma 2002 ). Pekerjaan yang bermakna membutuhkan keadaan tertentu dalam organisasi untuk berkembang, seperti otonomi dan kontrol karyawan (Hackman dan Oldham 1980 ). Dalam studi saat ini, karyawan mengalami beberapa otonomi dan kontrol atas inisiatif mereka. Meskipun sinyal ambigu dari GHRM dan kurangnya kesadaran manajerial, karyawan terus-menerus terlibat dalam perilaku pro-lingkungan. Karyawan merasa cukup aman untuk terlibat dapat dijelaskan oleh dukungan dari rekan kerja di tim proyek lingkungan yang berpotensi mengisi kesenjangan kurangnya dukungan manajerial (Kutaula et al. 2025 ). Dengan demikian, hubungan interpersonal dapat mengurangi konsekuensi dari ambiguitas yang dialami dan mengarah pada keamanan psikologis, yang merupakan kondisi psikologis penting untuk keterlibatan karyawan selain kebermaknaan (Kahn 1990 ).

2. Mengintegrasikan tujuan lingkungan ke dalam praktik GHRM sering kali menimbulkan ketegangan antara melayani tujuan ekonomi jangka pendek dan mendorong karyawan menuju kinerja maksimal serta melakukan investasi jangka panjang ke dalam solusi berkelanjutan dan menciptakan dukungan karyawan untuk solusi tersebut (Poon dan Law  2022 ). Ketegangan ini meningkat ketika organisasi mencoba bereaksi terhadap tekanan eksternal dan pada saat yang sama mencoba mendefinisikan ulang prioritas strategis mereka dan memprioritaskan tanggung jawab lingkungan (Bratton et al.  2024 ).

Namun, logika instrumental yang dominan dalam literatur HRM strategis mencoba untuk menyelesaikan ketegangan antara tujuan ekonomi, sosial, dan lingkungan melalui trade-off (Gao dan Bansal 2013 ). Namun, strategi ini tidak fleksibel dan tidak memberikan alternatif dan menciptakan inersia organisasi, sehingga menghambat perilaku inovatif (Guerci dan Carollo 2016 ). Studi ini mengungkap inersia dengan menunjukkan kepasifan manajerial untuk memberikan arahan yang jelas bagi keterlibatan lingkungan karyawan, menyerahkan pengertian dan pengambilan keputusan kepada karyawan, yang berpotensi menghambat inovasi, misalnya, penciptaan motor hemat energi—ditantang oleh sinyal campuran yang dikirim melalui sistem GHRM. Akibatnya, logika instrumental dapat membatasi penelitian dalam HRM jika kita terus mempelajari cara di mana tujuan keberlanjutan dapat diintegrasikan ke dalam agenda strategis organisasi sambil mempertahankan fokus pada kinerja ekonomi. Dengan demikian, temuan kami mendukung literatur keberlanjutan normatif, yang menekankan integrasi masalah ekonomi, lingkungan, dan sosial, bahkan jika mereka dianggap berlawanan dengan intuisi, daripada mengabaikannya (Hahn et al. 2015 ). Diperdebatkan bahwa hal ini memberikan organisasi kondisi yang lebih baik untuk kelangsungan hidup jangka panjang mereka (Guerci dan Carollo 2016 ), meskipun penelitian menambahkan bahwa motif keuntungan instrumental yang mendukung “tindakan pro-lingkungan dalam beberapa konteks organisasi dapat bertentangan dengan komitmen teoritis, politik, atau ideologis peneliti keberlanjutan” (Joseph et al. 2019 , 350).

Dengan semakin populernya keberlanjutan dalam literatur manajemen sumber daya manusia, pendekatan manajemen sumber daya manusia untuk kebaikan bersama menyerupai perubahan pola pikir mengenai peran manajemen sumber daya manusia dalam organisasi dan masyarakat. Pendekatan ini menyarankan pergeseran dari perspektif “dari dalam ke luar” (logika instrumental tradisional untuk bereaksi terhadap tekanan eksternal) ke perspektif “dari luar ke dalam”, yang melihat perlunya mengubah tujuan bisnis secara mendasar dan menempatkan masalah lingkungan dan sosial setara dengan masalah ekonomi, sehingga menciptakan mandat yang lebih kuat bagi manajemen sumber daya manusia (Aust et al. 2024 ) dan berkontribusi pada komunikasi yang lebih jelas dan efektif dengan karyawan meskipun ada tujuan organisasi yang saling bertentangan.

7 Implikasi bagi Penelitian dan Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia
Temuan studi ini memiliki implikasi teoritis yang penting. Pencarian praktik GHRM yang formal dan eksplisit yang mengomunikasikan tujuan lingkungan dan mendorong kontribusi karyawan merupakan salah satu titik awal studi ini. Namun, perspektif HRM yang berorientasi fungsional dan agak statis ini membatasi pandangan kami, mengalihkan perhatian kami dari dinamika aktual yang terjadi antara praktik GHRM dan karyawan. Pendekatan proses memungkinkan analisis mekanisme yang mendasari bagaimana praktik GHRM formal memengaruhi hubungan karyawan-majikan (Sanders et al. 2021 ), mengungkap gangguan dalam komunikasi yang sampai tingkat tertentu memengaruhi keterlibatan produktif karyawan untuk mencapai tujuan lingkungan. Oleh karena itu, kami berpendapat bahwa untuk memajukan penelitian GHRM, melihat melampaui artefak praktik hijau dan berfokus pada peran GHRM yang implisit dan tidak langsung terlihat penting untuk memungkinkan pemahaman yang cukup tentang fungsi pensinyalannya. Hal ini sejalan dengan studi terbaru lainnya (Garavan et al. 2023 ; Kutaula et al. 2025 ), di mana mediasi antara strategi keberlanjutan dan karyawan merupakan konsep inti navigasi transisi organisasi.

Selain itu, menghubungkan konsep kekuatan HRM dengan atribusi SDM meningkatkan pemahaman kita tentang hubungan yang kuat antara persepsi karyawan terhadap sinyal GHRM dan oleh karena itu kemampuan mereka untuk memahami maksud organisasi dan merespons dengan cara yang diinginkan. Bahkan jika temuan kami menggarisbawahi dampak pensinyalan praktik GHRM pada respons karyawan, kami menyoroti upaya mitigasi karyawan meskipun sinyalnya lemah. Namun, materi empiris berasal dari perusahaan terdepan, dan karyawan mungkin lebih cenderung membeli strategi lingkungan; kita dapat berspekulasi bahwa di perusahaan dengan karyawan dan strategi yang kurang berorientasi lingkungan, karyawan perlu menerima sinyal yang lebih kuat untuk terlibat. Hal ini didukung oleh Garavan et al. ( 2023 ), yang menemukan bahwa beberapa praktik GHRM yang diformalkan lebih efektif daripada yang lain dalam menandakan relevansi komitmen lingkungan.

Relevan untuk praktik adalah bahwa kesenjangan yang terungkap antara dukungan GHRM yang diharapkan karyawan dan dukungan aktual. Ini mungkin karena efek centang-kotak (Sumelius et al. 2014 ), di mana manajer SDM secara ritual melakukan praktik tetapi menahan diri dari integrasi yang konsisten dalam struktur yang ada. Persepsi karyawan tentang kesenjangan tersebut bertepatan dengan temuan sebelumnya di mana manajer SDM ditemukan tidak secara aktif menyelaraskan praktik SDM dengan tujuan strategis lingkungan atau memandangnya sebagai tanggung jawab mereka (Harris dan Tregidga 2011 ; Zibarras dan Coan 2015 ). Kesenjangan tersebut dapat berakar pada pengetahuan yang kurang tentang cara menyelaraskan proses SDM dengan strategi lingkungan (Haddock-Millar et al. 2016 ) dan menyiratkan bahwa komunikasi antara manajemen puncak, HRM, dan karyawan harus ditingkatkan, mungkin melalui penyelarasan vertikal yang lebih baik antara strategi lingkungan tingkat atas dan implementasinya di tingkat HRM. Karyawan dapat dibantu dengan lebih baik dalam pengembangan langkah-langkah yang dapat ditindaklanjuti dengan (i) menyelaraskan manajemen SDM dengan strategi ramah lingkungan perusahaan, (ii) menyempurnakan rencana untuk komunikasi berjenjang kepada karyawan, dan (iii) menciptakan praktik SDM yang memenuhi realitas kerja karyawan untuk menawarkan dukungan yang lebih konsisten. Terkait dengan itu, pengetahuan tentang apa yang dianggap bermakna oleh karyawan memberi organisasi kesempatan untuk menciptakan dukungan karyawan dan membantu organisasi dalam menghindari upaya internal yang tidak jujur ​​terhadap karyawannya (Royle 2005 ; Linneberg 2011 ).

Jika organisasi terlibat secara kritis dalam menyeimbangkan kebutuhan lingkungan, ekonomi, dan karyawan yang saling bertentangan, mereka cenderung tidak akan mengabaikan dampak strategis yang signifikan dan mencapai keselarasan. Untuk memenuhi tuntutan kompleks dalam mengintegrasikan tuntutan yang berbeda dan saling bertentangan juga berarti bahwa organisasi kerja harus berubah dengan juga mengakui proses bottom-up (Mondo et al. 2023 ).

8 Kesimpulan
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk memahami dinamika tingkat karyawan yang berkembang ketika organisasi mengintegrasikan strategi lingkungan dalam praktik SDM, khususnya, bagaimana karyawan memandang dan merespons.

Dua konsep menyeluruh yang terkait dengan persepsi dan respons karyawan, yaitu ambiguitas yang dialami dan mekanisme push-back bottom-up untuk mengurangi ambiguitas muncul dari wawancara. Ambiguitas yang dialami karyawan menantang pemahaman mereka tentang keberhasilan implementasi inisiatif lingkungan dan tidak diselesaikan oleh manajemen. Namun, karyawan menyatakan keinginan mereka untuk praktik yang berfungsi dengan baik untuk memungkinkan partisipasi mereka dalam penghijauan organisasi. Oleh karena itu, karyawan secara proaktif mengurangi ambiguitas yang dirasakan dengan menunjukkan perilaku berorientasi solusi dan dengan memberikan pengertian kepada mereka. Jadi, bahkan jika sistem HRM kurang kuat, karyawan mungkin masih terdorong untuk mengejar inisiatif hijau. Sistem menantang untuk dirancang secara koheren, dan studi ini menunjukkan harapan bahwa karyawan masih dapat menavigasi ke arah perilaku pro-lingkungan. Namun, kualitas sinyal SDM tetap penting, karena memengaruhi persepsi karyawan tentang niat lingkungan organisasi dan potensi keterlibatan mereka dalam inisiatif lingkungan yang akan datang.

Pendekatan ini menantang asumsi statis dari konsep manajerial tentang kekuatan HRM, yaitu, untuk menghubungkan hasil yang diinginkan karyawan dengan kondisi sistem HRM yang kuat, mengirimkan pesan yang berbeda, konsisten, dan konsensual kepada karyawan. Seperti Langley et al. ( 2013 ), yang menekankan bahwa konsep manajerial tampaknya stabil dari waktu ke waktu tetapi sebenarnya dipengaruhi oleh proses yang dinamis dan perlu terus disesuaikan, kami menemukan bahwa dinamika dan kompleksitas komunikasi GHRM, pembuatan makna, dan tindakan pelaku organisasi meminta untuk melunakkan asumsi statis konsep tersebut.

Dengan pendekatan proses, makalah ini memberikan wawasan unik ke dalam proses dinamis tentang bagaimana karyawan mempersepsi dan menanggapi upaya perusahaan untuk menerapkan praktik GHMR dan bagaimana hal ini memengaruhi keterlibatan mereka dalam inisiatif lingkungan dari waktu ke waktu dan dengan konteks yang berubah. Fokus tunggal pada hasil tidak akan mengungkapkan bagaimana praktik GHRM memengaruhi tingkat mikro, termasuk masalah komunikasi apa pun antara organisasi dan karyawannya (Garavan et al. 2023 ). Mengintegrasikan langkah-langkah keberlanjutan ke dalam sistem HRM menghasilkan kompleksitas yang lebih besar dari komunikasi HRM-karyawan karena keduanya, yang sering kali bertentangan, tujuan ekonomi dan keberlanjutan harus diintegrasikan ke dalam praktik HRM dan dikomunikasikan sebagai tugas penting kepada karyawan (Hahn et al. 2015 ).

9 Keterbatasan dan Penelitian Masa Depan
Temuan kami didasarkan pada perusahaan dengan tingkat kematangan keberlanjutan yang tinggi. Meskipun sudah matang, penyelarasan komunikasi dan tindakan GHRM belum tuntas. Dengan demikian, studi tingkat mikro penting dalam menonjolkan internalisasi keberlanjutan dan tantangannya (Jerónimo et al. 2020 ). Pada saat yang sama, kemungkinan besar masalah serupa muncul di perusahaan yang kurang matang. Yang penting, untuk studi mendatang, kami mengusulkan agar perusahaan yang kurang matang mungkin memiliki lebih sedikit karyawan yang berorientasi pada keberlanjutan yang cenderung tidak terlibat dalam proses sensegiving yang akan menghasilkan hasil hijau yang positif, seperti yang terjadi dalam teori kami.

Pendekatan proses dalam HRM strategis didasarkan pada konsep kekuatan HRM (Bowen dan Ostroff 2004 ) dan dijelaskan melalui tiga fitur utama yang saling bergantung—kekhasan, konsistensi, dan konsensus dan—sembilan metafitur—yang memfasilitasi atau menghambat kekuatan. Studi ini mengonfirmasi beberapa fitur ini sebagai berpengaruh—yaitu, visibilitas, relevansi, validitas, dan konsistensi dari waktu ke waktu—tetapi kami tidak terlibat dalam analisis lebih lanjut tentang hubungan mereka. Pemeriksaan kemungkinan hubungan timbal balik antara metafitur ini, terutama dalam desain data longitudinal, merupakan jalan yang relevan karena masih belum jelas bagaimana dimensi-dimensi ini saling terkait dan memengaruhi hasil kinerja individu dan organisasi secara berbeda (de la Rosa-Navarro et al. 2020 ).

Akhirnya, kompleksitas dalam mengintegrasikan tujuan lingkungan strategis ke dalam praktik HRM menghadirkan hambatan penting bagi keterlibatan aktif HRM dalam keberlanjutan lingkungan. Untuk memajukan keterlibatan ini, mengakui dan bekerja dengan ketegangan yang melekat dalam GHRM adalah hal yang sentral (Guerci dan Carollo 2016 ). Mempertimbangkan temuan kami dan manfaat yang timbul dari mengambil perspektif luar-dalam (Aust et al. 2024 )—misalnya, melihat ketegangan sebagai sumber pembelajaran dan inovasi (Kolk dan Perego 2014 )—kami sarankan untuk mengintegrasikan lensa teoritis ini dalam penelitian GHRM. Ini akan memajukan pengetahuan tentang kontribusi HRM terhadap keberlanjutan lingkungan—pengetahuan yang lebih menggambarkan realitas organisasi saat ini dalam upaya mereka untuk menciptakan praktik GHRM yang mempromosikan keterlibatan karyawan untuk pencapaian tujuan keberlanjutan lingkungan.