ABSTRAK
Para peneliti kini memahami bahwa Resesi Hebat bermula dari “kegagalan kepemimpinan sistemik,” yang melibatkan berbagai entitas seperti pemerintah, lembaga keuangan, investor, pemilik rumah, dan regulator. Akibatnya, pendekatan kepemimpinan tradisional saat itu menjadi sorotan ketat, yang mengharuskan adanya perubahan dalam persepsi dan mentalitas kepemimpinan. Makalah ini melakukan pemeriksaan komprehensif terhadap literatur yang ada tentang pendekatan kepemimpinan utama yang lazim sebelum, selama, dan setelah era krisis ekonomi dan keuangan global (yaitu, 2007–2009). Studi ini bertujuan untuk mensintesis pendekatan yang ada dan mengeksplorasi paradigma kepemimpinan baru yang diperlukan untuk mendorong lingkungan bisnis yang lebih inklusif, sejahtera, dan bertanggung jawab. Lebih jauh, melalui analisis kritis, makalah ini mengusulkan tipe pemimpin baru yang mampu memprediksi, menghindari, dan secara efektif mengatasi potensi krisis ekonomi di masa depan: pemimpin kecerdasan buatan (AI) hibrida. Mempertimbangkan kemajuan teknologi kontemporer, studi ini berkontribusi pada teori dengan memberikan deskripsi tentang pendekatan kepemimpinan inovatif yang diusulkan dan membenarkan efektivitasnya dalam mengatasi krisis ekonomi.
1 Pendahuluan
Penjelajahan berbagai gaya kepemimpinan dan teori terkaitnya dapat ditelusuri kembali ke zaman kuno ketika kepemimpinan awalnya menjadi subjek penyelidikan filosofis. Selain akarnya yang kuno, studi kepemimpinan didasarkan pada berbagai disiplin ilmu, seperti sejarah, antropologi, sosiologi, dan psikologi (Malakyan 2015). Meskipun berbagai pendekatan kepemimpinan disebutkan dalam “Iliad” dan “Odyssey” karya Homer, Socrates (470–399 SM)-lah yang mempelopori transformasi dari instruktur-pemimpin menjadi instruktur-pengikut, dengan menggunakan “metode Socrates” yang terkenal dalam interaksinya dengan para siswanya (Malakyan 2015). Metodenya mirip dengan apa yang sekarang disebut sebagai “gaya kepemimpinan holakrasi”, yang memberdayakan siswa untuk beralih dari pengikut menjadi pemimpin dengan mencontohkan fleksibilitas peran dan mendorong keterlibatan aktif dalam proses kelompok (Robertson 2015).
Mengikuti Socrates, muridnya Plato (428/427–348/347 SM) dan yang lainnya, termasuk Aristoteles (384–322 SM), memberikan kontribusi yang signifikan terhadap wacana filosofis tentang gaya kepemimpinan (Malakyan 2015). Dalam literatur Inggris, istilah “pemimpin” menjadi terkenal selama abad ke-19 M (Mews 2019). Meskipun demikian, hingga tahun 1940-an, teori tentang gaya kepemimpinan terutama berfokus pada ciri-ciri kepribadian dan kemampuan individu. Pelopor seperti Francis Galton dan Lewis Terman menyelidiki karakteristik kepemimpinan yang telah ditentukan sebelumnya dan psikologi pemimpin (Mews 2019). Sejauh ini, kata kunci “kepribadian” muncul dalam 12% literatur tentang gaya kepemimpinan antara tahun 1990 dan 2004 (Mews 2019).
Menurut Drucker (2005), individu yang bercita-cita menjadi pemimpin yang efektif harus terlebih dahulu memperoleh pemahaman diri yang mendalam untuk memanfaatkan kekuatan mereka. Meskipun demikian, terdapat keragaman yang mencengangkan dalam definisi dan teori kepemimpinan, yang menggarisbawahi kompleksitas studi kepemimpinan (Kellerman 2012). Perlu dicatat bahwa manajemen diri menandai pergeseran paradigma dalam urusan manusia (Drucker 2005), dengan setiap generasi pemimpin menunjukkan karakteristik berbeda yang dibentuk oleh konteks historis dan kebutuhan yang berlaku di era mereka. Generasi X (individu yang lahir antara tahun 1965 dan 1980) sering kali dicirikan oleh etos kerja yang kuat, sedangkan generasi Y atau milenial (lahir antara tahun 1981 dan 1996) sering kali didorong oleh metrik keberhasilan seperti perolehan pendapatan (Dimock 2019; Reisenwitz dan Iyer 2009). Terakhir, generasi Z (lahir antara tahun 1997 dan 2012) dicirikan oleh konektivitas, kefasihan teknologi, dan kecenderungan untuk menantang status quo (Dimock 2019; Saeedikiya et al. 2024). Meskipun durasi resmi Resesi Hebat terakhir di Amerika Serikat (AS) adalah dari Desember 2007 hingga Juni 2009 (National Bureau of Economic Research 2010), istilah “Resesi Hebat” mencakup kemerosotan ekonomi yang terjadi secara bersamaan di seluruh dunia (Hoffer 2010). Penyebab Resesi Hebat dianggap berasal dari pertemuan berbagai kerentanan, dimulai dengan runtuhnya gelembung perumahan AS dan kemudian berdampak pada berbagai aspek sistem keuangan global (Essers 2013). Namun, terdapat perbedaan pendapat di antara para akademisi mengenai akar penyebab Resesi Hebat, dengan berbagai teori yang saling bertentangan yang diajukan. Di antara berbagai penyebab, penulis sebelumnya telah mengaitkan resesi dengan ketidakseimbangan akun berjalan yang disebabkan oleh kebijakan nonpasar Tiongkok—dan negara-negara penghasil energi lainnya—(Grubel 2010), penerbitan utang pemerintah yang salah (Larson 2015), perubahan mendasar dalam kebijakan ekonomi makro nasional selama tahun 1980-an (Palley 2011), dan globalisasi, dalam hal melonjaknya pasokan tenaga kerja (Jagannathan, Kapoor, dan Schaumburg 2009).
Beberapa ekonom berpendapat bahwa respons kebijakan terhadap resesi, seperti keterlambatan dalam menerapkan langkah-langkah stimulus fiskal (Elmendorf dan Furman 2008) dan reformasi regulasi yang tidak efektif (Taylor 2014), memperburuk kemerosotan dan mengintensifkan keparahannya. Jelas bahwa benang merah di antara semua penyebab potensial resesi ini adalah kepemimpinan yang buruk, tidak hanya di tingkat perusahaan (misalnya, bank yang memberikan hipotek kepada individu yang kemudian terbukti menimbulkan risiko kredit tinggi) tetapi juga di tingkat kelembagaan (misalnya, kegagalan untuk mengatur industri keuangan secara memadai sebelum krisis dan tanggapan yang tidak memadai setelahnya).
Mengingat hal di atas, makalah ini melakukan pemeriksaan komprehensif terhadap literatur yang ada tentang pendekatan kepemimpinan utama yang lazim sebelum, selama, dan setelah era krisis ekonomi dan keuangan global (yaitu, 2007–2009). Dengan fokus pada strategi kepemimpinan yang ditujukan untuk meningkatkan hasil organisasi, studi saat ini bertujuan untuk mensintesis pendekatan yang ada dan mengeksplorasi paradigma kepemimpinan baru yang diperlukan untuk menumbuhkan lingkungan bisnis yang lebih inklusif, sejahtera, dan bertanggung jawab. Makalah ini bertujuan untuk mengusulkan jenis kepemimpinan baru yang mampu memprediksi, menghindari, dan secara efektif mengatasi potensi krisis ekonomi di masa mendatang.
2 Metode
Gagasan untuk menghubungkan Resesi Hebat dengan kegagalan kepemimpinan awalnya berasal dari temuan empiris yang disajikan dalam laporan khusus oleh Harvard Kennedy School. Laporan ini menyoroti bahwa “selama masa Resesi Hebat, 80% orang Amerika percaya bahwa dasar masalahnya adalah krisis kepemimpinan” (Rosenthal et al. 2008). Akibatnya, tujuan utama dari makalah ini adalah untuk mengkategorikan gaya kepemimpinan yang berbeda berdasarkan periode kemunculannya, dengan penekanan khusus pada gaya yang lazim sebelum, selama, dan setelah Resesi Hebat, yang berlangsung dari Desember 2007 hingga Juni 2009.
Tinjauan pustaka dan investigasi konseptual ini mengikuti pendekatan terorganisasi untuk mengumpulkan, mengevaluasi, dan mensintesis penelitian yang ada tentang kepemimpinan. Strategi pencarian yang komprehensif digunakan untuk menemukan sumber yang berkaitan dengan gaya dan pendekatan kepemimpinan yang lazim. Untuk mengidentifikasi literatur yang relevan, kata kunci yang tepat digunakan dalam judul dan abstrak platform literatur ilmiah, termasuk Scopus, Google Scholar, dan Web of Science. Kata kunci seperti “gaya kepemimpinan”, “pendekatan kepemimpinan”, “tipe kepemimpinan”, “ciri kepemimpinan”, “teori kepemimpinan”, “pemimpin karismatik”, “kepemimpinan transformasional”, “kepemimpinan pada masa lampau”, “kepemimpinan selama Resesi Hebat”, “kepemimpinan & kecerdasan buatan”, dan “krisis & kepemimpinan” digunakan untuk memastikan identifikasi menyeluruh atas makalah yang terkait dengan topik tersebut. Daftar referensi dari makalah penting terpilih di bidang kepemimpinan juga diperiksa untuk memastikan tinjauan yang komprehensif.
Seleksi akhir terdiri dari 88 artikel jurnal yang ditinjau sejawat yang ditulis dalam bahasa Inggris. Dari 88 artikel jurnal, 69 membahas berbagai aspek kepemimpinan (yaitu, gaya, teori, pendekatan, kritik, dampak organisasi dan masyarakat, hubungan dengan krisis dan kecerdasan buatan, kasus kepemimpinan praktis), 10 melibatkan Resesi Hebat, dan 9 berfokus pada topik menarik lainnya (misalnya, perbedaan generasi). Jangka waktu untuk tinjauan pustaka tentang kepemimpinan mencakup dari periode kuno (mengacu pada peradaban paling awal yang tercatat) hingga saat ini. Sumber-sumber yang tidak ditinjau sejawat seperti makalah konferensi dan disertasi, serta bentuk-bentuk literatur dan buku abu-abu lainnya, juga disertakan sebagai bukti pendukung setiap kali dianggap perlu di seluruh makalah. Lebih khusus lagi, selain artikel-artikel yang ditinjau sejawat, studi saat ini mencakup 16 buku, 2 bab volume, 2 makalah konferensi, 1 presentasi konferensi, dan 11 sumber lainnya (misalnya, laporan kelembagaan dan situs web pemerintah).
Mengenai garis waktu hingga dan termasuk periode Resesi Hebat, penulis mengekstrak informasi penting dari sumber-sumber yang relevan, seperti penulis, tahun publikasi, dan deskripsi kontribusi unik mereka terhadap pemikiran dan praktik kepemimpinan. Analisis tematik, yang melibatkan identifikasi dan interpretasi tema atau pola, juga dilakukan untuk membedakan gaya kepemimpinan yang berbeda. Informasi relevan yang diekstraksi kemudian dikategorikan ke dalam tiga periode menurut desain penelitian:
Periode historis (“kuno” & “sebelum 1980”)
Periode pra-krisis (“1980 hingga November 2007”)
Periode Resesi Hebat (“Desember 2007 hingga Juni 2009”)
Langkah terakhir dalam proses metodologis melibatkan sintesis dan analisis kritis terhadap penelitian yang ada tentang kepemimpinan, termasuk pendekatan kontemporer yang muncul setelah Resesi Hebat, dengan tujuan mengusulkan jenis kepemimpinan baru yang mampu memprediksi, menghindari, atau secara efektif mengatasi potensi krisis ekonomi di masa mendatang.
Meskipun penelitian ini terutama meninjau literatur yang ada dan tidak melibatkan subjek manusia, memperoleh persetujuan etis tidaklah diperlukan. Namun, penting untuk mengakui kemungkinan keterbatasan metodologis yang berkaitan dengan kelengkapan tinjauan literatur. Secara khusus, mengingat bahwa penelitian ini terutama bersifat konseptual daripada tinjauan literatur sistematis, dan karena pengecualian sumber non-Inggris, beberapa literatur relevan mungkin telah dihilangkan.
3 Tinjauan Pustaka
3.1 Periode Sejarah (“Kuno” & “Sebelum 1980”)
Sejarah kuno, khususnya dari peradaban seperti Yunani, Tiongkok, Roma, dan Persia, menawarkan banyak gaya kepemimpinan yang beragam. Tokoh terkemuka, seperti Alexander Agung, Ramses II, dan Pericles, mewujudkan berbagai sifat kepemimpinan, termasuk keberanian, pengambilan risiko, motivasi, komunikasi, visi, dan integritas (Cotterell, Lowe, dan Shaw 2006). Dalam konteks ini, Aristoteles berpendapat bahwa individu tertentu secara alami diberkahi dengan kapasitas kepemimpinan (Merton 1969; Tholen 2023). Alexander Agung mencontohkan pandangan Aristoteles tentang kepemimpinan alami, menyatukan negara-kota Yunani, mempromosikan integrasi budaya (Hellenisasi), dan memimpin kekalahan Persia melalui strategi militer dan keahlian logistik, mengamankan Yunani dan memulai periode Helenistik (Theofanides dan Livas 2007).
Dickson dan Tholl (2014) menggarisbawahi banyaknya literatur tentang kepemimpinan yang berasal dari Yunani dan Roma kuno. DiCicco (2003) menyelidiki evolusi kepemimpinan di Tiongkok kuno, Roma, dan Persia, dengan menjelaskan filosofi dan sistem pendidikan mereka yang berbeda. DiCicco (2003) menyimpulkan bahwa keberlangsungan sistem kepemimpinan Tiongkok dapat dikaitkan dengan koherensi misi, budaya, dan pendidikan kepemimpinan. Terakhir, beberapa penulis telah menganalisis gagasan dan metode para pemimpin Alkitab untuk memberikan panduan dalam menghadapi tantangan kepemimpinan modern (misalnya, Operio 2021; Randolph 2021).
Pada awal abad ke-20, banyak upaya dilakukan untuk memahami faktor-faktor yang berkontribusi terhadap munculnya pemimpin yang luar biasa (Rubin, Munz, dan Bommer 2005). Selama periode ini, konsep kepemimpinan yang berlaku berakar pada keyakinan bahwa kualitas bawaan tertentu penting untuk kepemimpinan yang efektif (Stogdill 1948). Namun, pada pertengahan abad ke-20, para peneliti mulai menantang keyakinan yang mengakar ini, mengalihkan fokus dari sifat bawaan ke tindakan dan perilaku pemimpin (Rowe dan Guerrero 2011; Stogdill 1948). Pendekatan perilaku terhadap kepemimpinan menekankan pada tindakan, reaksi, dan interaksi antara pemimpin dan karyawan (Davis dan Luthans 1979; Mujtaba dan Kennedy 2014). Seiring berjalannya waktu, menjadi jelas bahwa dua jenis pendekatan perilaku yang berbeda muncul: kepemimpinan berorientasi tugas, di mana para pemimpin mendukung karyawan dalam mencapai tujuan, dan kepemimpinan berorientasi hubungan, di mana para pemimpin mendukung karyawan dalam pengembangan pribadi (Ehrhart dan Klein 2001; Yukl dan Van Fleet 1990). Pendekatan ini memperluas cakupan studi kepemimpinan, mengintegrasikan karakteristik kepribadian dengan tindakan dan hasil yang dapat diamati (Dubrin 2007). Model kepemimpinan tradisional dibagi menjadi tiga pendekatan utama: otoriter (otokratis), partisipan (demokratis), dan delegatif (laissez-faire) (Lewin, Lippit, dan White 1939; Rosenfeld dan Plax 1975). Seorang pemimpin otokratis biasanya mengharapkan pekerjaan diselesaikan di bawah pengawasan ketat, dengan masukan minimal dari pengikut (karyawan). Meskipun gaya ini dapat menciptakan lingkungan kerja yang tidak nyaman, gaya ini dapat diterapkan dalam situasi di mana pemimpin memiliki keahlian yang unik atau ketika keputusan cepat sangat penting (Mews 2019).
Sebaliknya, pemimpin partisipatif meminta masukan yang berharga dari anggota tim, yang pada akhirnya membuat keputusan dan memberikan panduan untuk pelaksanaan (Rosenfeld dan Plax 1975). Pendekatan ini menumbuhkan rasa kerja sama tim dan meningkatkan komitmen anggota tim, tetapi ambiguitas dalam peran dan anggota tim yang kurang terampil dapat menyebabkan keputusan yang kurang optimal bagi organisasi (Mews 2019). Terakhir, pemimpin delegatif memberdayakan anggota tim untuk membuat keputusan secara mandiri, sambil memikul tanggung jawab atas hasilnya. Pendekatan ini memberikan kebebasan yang cukup besar kepada anggota tim, menuntut kreativitas, dan tingkat keterampilan yang tinggi. Namun, tanpa arahan aktif, keputusan yang buruk dapat terjadi, yang terbukti merugikan profitabilitas organisasi (Mews 2019).
Selama Revolusi Industri, konsep kepemimpinan transaksional muncul (B. M. Bass 1997; Weber 1947). Seiring berjalannya waktu, penambahan dan modifikasi berikutnya, sebagaimana diuraikan oleh Burns (1978) dan B. Bass (1981) dalam Stogdill’s Handbook of Leadership, berkontribusi pada pengembangan pendekatan kepemimpinan transaksional. Berakar pada teori kebutuhan Maslow (Maslow 1943), pendekatan teoritis ini menekankan interaksi antara pemimpin dan karyawan dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi. Pemimpin transaksional menjaga struktur dan ketertiban, memastikan kepuasan karyawan setelah menyelesaikan tugas dan menilai kinerja karyawan melalui tinjauan berkala. Namun, gaya kepemimpinan ini mungkin tidak cocok untuk organisasi yang mengutamakan pemikiran kreatif dan inovatif. Dwight Eisenhower, mantan presiden AS, dianggap sebagai contoh pemimpin transaksional, terkenal karena kemampuannya untuk memprioritaskan tugas berdasarkan urgensi dan kepentingannya, serta pendekatan manajerialnya yang kuat.
3.2 Periode Pra-Krisis (“1980 hingga November 2007”)
Meskipun pendekatan kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan pelayan semakin populer selama tahun 1980-an, paradigma kepemimpinan baru muncul pada tahun 1994: pendekatan kepemimpinan kolaboratif, yang diperkenalkan oleh Kanter (1994). Pendekatan ini mendorong lingkungan kerja yang inklusif (Younas et al. 2021) yang dicirikan oleh kolaborasi erat antara manajer, anggota tim, dan departemen lain untuk mencapai tujuan organisasi. Inti dari kepemimpinan kolaboratif adalah memfasilitasi arus informasi yang bebas, keterlibatan karyawan yang aktif, dan pembagian tanggung jawab. Dengan mendorong kolaborasi dan kerja sama, pendekatan ini berupaya memanfaatkan bakat dan upaya kolektif individu untuk mencapai tujuan bersama. Meskipun kepemimpinan inklusif sering dianggap sebagai pendekatan alternatif untuk kepemimpinan partisipatif (Fatima, Majeed, dan Shah 2021), inklusi merupakan prasyarat untuk kepemimpinan partisipatif yang efektif.
Konsep mengintegrasikan keberlanjutan dengan kepemimpinan muncul pada tahun 2003, yang memunculkan pendekatan “kepemimpinan keberlanjutan”. Pendekatan ini mengakui pentingnya menyelaraskan kompleksitas organisasi dengan nilai-nilai kemanusiaan, yang memungkinkan para pemimpin untuk menegakkan standar kualitas tinggi bagi organisasi mereka dan mempertahankan daya saing dalam lanskap bisnis global (Grooms dan Reid-Martinez 2011). Yang terpenting, baik pemimpin maupun karyawan harus siap beradaptasi dengan standar organisasi yang terus berkembang, dengan memanfaatkan nilai-nilai dan etika pribadi. Kualitas seperti keadilan, keterbukaan, keberagaman, fleksibilitas, dan kreativitas merupakan bagian integral untuk menumbuhkan lingkungan kerja baru di mana prinsip-prinsip ekologi dan sosial ekonomi hidup berdampingan secara harmonis untuk mendorong keberhasilan organisasi. Para pemimpin yang menganut pendekatan kepemimpinan keberlanjutan menunjukkan motivasi diri yang kuat dan memiliki keterampilan penting seperti pembinaan, pendampingan, dan berbagi pengetahuan yang efektif (Ghavifekr et al. 2013).
Pada tahun 2007, Ternary Software, sebuah perusahaan yang berbasis di Pennsylvania di AS, mengadopsi pendekatan kepemimpinan holakrasi (Badal 2007), yang selanjutnya disempurnakan dan dimodernisasi oleh Robertson (2015). Istilah “holakrasi” berasal dari kata Yunani “ὅλον” (holon), yang berarti “keseluruhan,” dan “κράτος” (kratos), yang berarti “aturan/kekuasaan.” Meskipun istilah tersebut dapat menimbulkan asosiasi dengan anarki, holakrasi adalah pendekatan yang berbeda dan terdefinisi dengan baik. Pendekatan ini beroperasi sebagai sistem manajemen berstruktur datar di mana wewenang didistribusikan di antara kelompok-kelompok yang terorganisasi sendiri. Karyawan tidak dibatasi oleh deskripsi pekerjaan yang tetap, tetapi beradaptasi dengan peran, berkolaborasi dalam kelompok untuk mencapai tujuan organisasi. Kekuasaan didesentralisasi dan didistribusikan di antara mereka yang bertanggung jawab untuk melaksanakan tugas-tugas tertentu. Meskipun banyak organisasi telah menganut holakrasi, tidak semua siap untuk menerapkannya, dan tidak semua karyawan siap bekerja dalam lingkungan holakrasi. Keterbatasan pendekatan ini mencakup risiko kekakuan yang berasal dari akumulasi rapat untuk setiap karyawan. Merefleksikan periode yang berlangsung dari tahun 1980 hingga November 2007, muncul dua tren utama dalam gaya kepemimpinan: “pemimpin sebagai pahlawan” dan “tim kepemimpinan” (seperti yang dijelaskan sebelumnya dalam gaya kepemimpinan kolaboratif) (Crevani, Lindgren, dan Packendorff 2007). Antara tahun 1980 dan 2001, pola dasar pemimpin sebagai “pahlawan” berlaku sebagai pendekatan kepemimpinan utama yang diterima di antara perusahaan-perusahaan global besar. Pemimpin yang mewujudkan gaya ini dicirikan oleh atribut-atribut seperti kekuatan, kejelasan, dan kesiapan untuk menerapkan perubahan radikal bila diperlukan. Mereka memandang keberhasilan organisasi sebagai kemenangan pribadi, dengan bangga atas pencapaian mereka. Namun, mereka sering kali melepaskan diri dari tanggung jawab atas kegagalan, dengan mengaitkannya dengan faktor-faktor eksternal di luar kendali mereka (Walton 2007).
Setelah peristiwa tahun 2001, wacana akademis yang kuat dan perdebatan aktif muncul mengenai model kepemimpinan yang dominan. Bersamaan dengan itu, generasi baru pemimpin bisnis, yang dicirikan oleh kemudaan mereka, sistem nilai baru, dan ide-ide yang fleksibel, mulai mengambil peran kepemimpinan, menandai munculnya generasi X (lahir antara tahun 1965 dan 1980) (S. H. Appelbaum, Serena, dan Shapiro 2004; Rodriguez, Green, dan Ree 2003). Meskipun gagasan tentang perbedaan generasi dalam gaya kepemimpinan telah ditentang (Rudolph, Rauvola, dan Zacher 2018), semangat kolaboratif para pemimpin muda ini, ditambah dengan ekonomi yang berkembang pesat, memberikan lahan yang subur untuk inkubasi pendekatan kepemimpinan baru. Model tradisional “pemimpin sebagai pahlawan” secara bertahap kehilangan penerimaan, penerapan, dan daya tariknya yang luas, memberi jalan bagi dominasi model “tim kepemimpinan” dalam struktur organisasi. Menurut Miles dan Watkins (2007), tim kepemimpinan yang sukses memiliki beberapa karakteristik umum: visi yang bersatu, penghargaan untuk keberhasilan kolektif, komunikasi yang terbuka dan berkelanjutan, dan kepercayaan bersama di antara anggota tim yang masing-masing memahami dan saling mendukung.
3.3 Periode Resesi Hebat (“Desember 2007 hingga Juni 2009”)
Krisis keuangan tahun 2008, yang biasa disebut sebagai “Resesi Hebat,” merupakan periode yang sangat menantang bagi bisnis global, yang ditandai sebagai kemerosotan ekonomi paling parah sejak Depresi Hebat (Bordo dan Landon-Lane 2010). Krisis, sebagaimana dikonseptualisasikan oleh Boin dan Hart (2003), merupakan gangguan yang dinamis dan mengancam bagi organisasi dan masyarakat. Di Amerika Serikat, dampak krisis sangat terasa oleh masyarakat, dalam bentuk hilangnya pendapatan rumah tangga dan hilangnya pekerjaan (Pew Charitable Trusts 2010). Pemegang saham juga terkena dampak buruk, dengan kerugian yang melampaui $1 triliun dalam kekayaan pada kuartal pertama tahun 2009 (Luhby 2009). Di bawah kepemimpinan Presiden Bush dan Obama, pemerintah federal AS mengambil tindakan tegas untuk mengatasi krisis tersebut. Kongres menyetujui Program Bantuan Aset Bermasalah (TARP) pada tanggal 3 Oktober 2008, yang mengesahkan $700 miliar untuk menstabilkan dan menghidupkan kembali perekonomian (Departemen Keuangan—AS 2014). Selain itu, Presiden Obama menandatangani Undang-Undang Pemulihan dan Investasi Amerika (ARRA) pada tanggal 17 Februari 2009, yang jumlahnya sekitar $787 miliar (Kongres AS 2009).
Literatur sebelumnya menunjukkan bahwa kepemimpinan sering dianggap mencakup kemampuan untuk menanggapi krisis (Mabey dan Morrell 2011). Namun, sejauh mana krisis memerlukan proses kepemimpinan baru masih dipertanyakan (O’Reilly et al. 2015), dan penulis mengkritik pandangan pemimpin sebagai “penjaga kebijaksanaan,” yang menunjukkan bahwa asumsi tersebut mungkin sebenarnya berkontribusi pada munculnya krisis (Knights dan McCabe 2015). Dengan demikian, para pemimpin yang berbeda telah menunjukkan respons yang bervariasi terhadap krisis organisasi, yang mengarah pada hasil yang berhasil dan tidak berhasil (Prewitt, Weil, dan McClure 2011). Secara khusus, sifat resesi ekonomi yang bergejolak mengharuskan para pemimpin untuk beroperasi di tengah ketidakpastian, kompleksitas, dan volatilitas (Walker et al. 2016). Selama krisis, para pemimpin ditugaskan untuk membuat keputusan penting di bawah batasan waktu yang ketat, sering kali mengandalkan informasi yang tidak lengkap atau tidak dapat diandalkan. Tantangan yang dihadapi oleh para pemimpin diperkuat oleh pengawasan media dan ketidakpastian lingkungan yang berlaku. Tidak adanya tindakan, tanggapan yang tertunda, atau tindakan yang salah dapat memperburuk krisis.
Para sarjana telah menguraikan beberapa atribut kepemimpinan krisis yang efektif, termasuk pemikiran kritis, pengambilan keputusan yang masuk akal, pelatihan manajemen krisis, menumbuhkan loyalitas, mengidentifikasi kerentanan organisasi, memodelkan perilaku, dan komunikasi yang efektif (Hart, Tindall, dan Brown 2009; Jaques 2012; Lawton 2013; Kielkowski 2013). Publik memiliki ekspektasi tertentu terhadap para pemimpin selama krisis, seperti kesiapsiagaan, mengeluarkan peringatan tepat waktu, memberikan arahan, menunjukkan empati, dan secara aktif berusaha untuk belajar dan menerapkan pelajaran (Boin dan Hart 2003; Walker et al. 2016). Lebih jauh lagi, pada masa krisis, karyawan mengharapkan para pemimpin untuk mengambil tindakan cepat dan menjaga komunikasi berkelanjutan dalam organisasi (Haddon, Loughlin, dan McNally 2015). Secara keseluruhan, meskipun Resesi Hebat secara empiris dikaitkan dengan peningkatan substansial dalam kepemimpinan direktif (Stoker, Garretsen, dan Soudis 2019), studi penelitian sebelumnya juga telah mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan karismatik dan transformasional memiliki efektivitas bersyarat (Wu et al. 2021).
Untuk mengelola stres dalam situasi krisis, Prewitt, Weil, dan McClure (2011) menyarankan penggunaan berbagai teknik untuk mengatasi kendala sumber daya yang terbatas dan informasi yang tidak lengkap. Wooten dan James (2008) menjabarkan lima fase krisis bisnis yang umum: deteksi sinyal, persiapan, pengendalian kerusakan, pemulihan, dan pembelajaran. Selain itu, mereka mendefinisikan kompetensi kepemimpinan sebagai pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan untuk kinerja tugas, yang mencakup pengambilan keputusan, komunikasi, kecerdasan organisasi, budaya, dan pengembangan modal manusia. Memahami kompetensi ini membantu dalam mengevaluasi respons pemimpin terhadap krisis seperti Resesi Hebat. Terlepas dari kesulitan kontekstual, pemimpin yang efektif diharapkan dapat menumbuhkan lingkungan kerja yang positif dengan meningkatkan kepercayaan pada organisasi dan mengurangi ketidakpastian (Lacerda 2019).
Singkatnya, Resesi Hebat dicirikan sebagai “kegagalan kepemimpinan sistemik,” yang tidak hanya melibatkan badan pemerintah tetapi juga lembaga keuangan, investor, pemilik rumah, dan regulator (Falk dan Blaylock 2012; Goldin dan Vogel 2010). Krisis ini menyoroti pendekatan kepemimpinan tradisional, menjadikannya sasaran pengawasan dan kritik yang ketat. Sentimen yang berlaku menggarisbawahi keharusan mendesak untuk perubahan kepemimpinan, terutama mengingat bahwa krisis dan ketidakpastian diperkirakan akan menjadi norma dalam lingkungan sosial ekonomi kontemporer (Heifetz, Grashow, dan Linsky 2009).
4 Diskusi
Membuka Jalan ke Depan Melalui Sintesis: Mengusulkan Pemimpin AI Hibrida untuk Pencegahan dan Mitigasi Krisis
Selama periode yang signifikan, perpaduan gaya kepemimpinan karismatik dan transformasional menjadi “standar emas” dalam lingkungan bisnis Barat. Namun, dimulainya Resesi Hebat membawa kepemimpinan krisis ke garis depan, yang menandakan perlunya perubahan. Kepemimpinan krisis melibatkan tindakan yang diambil oleh para pemimpin untuk segera mengubah perilaku, keyakinan, dan hasil (Mabey dan Morrell 2011). Krisis ini, yang didefinisikan sebagai peristiwa dengan probabilitas rendah dan dampak tinggi yang mengancam keberlanjutan organisasi (Carmeli dan Schaubroeck 2008), menimbulkan tantangan berat bagi para pemimpin. Para pemimpin harus menunjukkan kemampuan mereka untuk melindungi organisasi, mengurangi konsekuensi, dan memanfaatkan peluang di tengah kekacauan.
Selama Resesi Hebat, para pemimpin di perusahaan keuangan internasional sebagian besar mengandalkan gaya kepemimpinan transformasional (Wu et al. 2021). Gaya ini memungkinkan para pemimpin untuk memahami gambaran yang lebih besar dan merespons dengan cepat, menilai ruang lingkup krisis secara akurat, mengelola dinamika, dan mengambil tindakan yang efektif. Gaya kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan pelayan juga menggabungkan unsur-unsur spiritual yang menawarkan penawar bagi lingkungan kerja yang tidak bermoral dan beracun. Merangkul tanggung jawab sosial perusahaan alternatif dan menjaga kesejahteraan karyawan, muncul sebagai faktor penting dalam ketahanan organisasi selama krisis keuangan (DesJardine, Bansal, dan Yang 2019).
Carroll, Levy, dan Richmond (2008) serta Bolden dan Gosling (2006) menantang pendekatan kepemimpinan berbasis kompetensi tradisional dan menganjurkan pergeseran ke arah pemahaman yang lebih holistik tentang kepemimpinan sebagai praktik. Mereka berpendapat bahwa strategi ini, yang menekankan aspek relasional, moral, dan emosional kepemimpinan, lebih sejalan dengan karakter kepemimpinan yang rumit dan dinamis. Larsson dan Alvehus (2022) menyoroti perlunya pendekatan yang lebih kritis terhadap penelitian kepemimpinan, yang melampaui praktik-praktik blackboxing yang dapat mengarah pada manajer-sentrisme.
Lebih jauh, Walker dkk. (2016) menggarisbawahi peran penting komunikasi langsung dan transparan dengan pemangku kepentingan internal dan eksternal dalam menyusun rencana aksi yang efektif. Rencana tersebut tidak hanya berfungsi sebagai alat untuk bertahan hidup bagi organisasi, tetapi juga secara proaktif mengatasi konsekuensi krisis di masa mendatang. Temuan ini menggarisbawahi kebutuhan mendesak untuk reformasi pendekatan kepemimpinan, yang menekankan transparansi, keadilan, keberagaman, dan inklusivitas. Para pemimpin harus mengadopsi pola pikir baru yang dicirikan oleh keaslian, prioritas kepentingan organisasi dan masyarakat, kemauan untuk mengakui dan memperbaiki kesalahan, serta kemampuan beradaptasi dan ketahanan.
Setelah Resesi Hebat, para pemimpin mendapati diri mereka menavigasi lanskap yang membutuhkan pandangan ke depan jangka panjang secara bersamaan, respons cepat terhadap peristiwa yang tidak dapat diprediksi, dan manajemen risiko yang bijaksana, semuanya di tengah ketidakpastian yang parah, untuk memfasilitasi pemulihan yang lancar (Walker dkk. 2016). Namun, Resesi Hebat bukanlah satu-satunya katalisator untuk perubahan mentalitas kepemimpinan. Perubahan ekonomi yang cepat, kemajuan teknologi, meningkatnya globalisasi, dan kejadian tak terduga dengan dampak signifikan, seperti krisis COVID-19, yang menandai dimulainya era VUCA (volatilitas, ketidakpastian, kompleksitas, dan ambiguitas) (Taskan, Junça-Silva, dan Caetano 2022), telah menggarisbawahi kebutuhan mendesak akan pendekatan kepemimpinan kontemporer. Pendekatan baru ini dicirikan oleh kemampuan beradaptasi yang dinamis, yang memungkinkan para pemimpin untuk merespons berbagai situasi secara efektif, dengan menekankan pentingnya pelatihan kepemimpinan dan perolehan keterampilan. Para pemimpin kontemporer memprioritaskan berbagi pengetahuan dan peningkatan keterampilan dalam tim mereka, sekaligus memperjuangkan keberagaman, kesetaraan, dan transparansi.
Selain itu, para pemimpin kontemporer bersifat autentik dan proaktif, yang berfungsi sebagai penghubung antara inovasi teknologi dan keberhasilan perusahaan (Karali, Livas, dan Theofanidis 2024). Para pemimpin autentik, yang dipandu oleh prinsip-prinsip etika baik dalam ranah pribadi maupun profesional, menumbuhkan lingkungan kerja yang bermoral dan dapat dipercaya, yang memungkinkan mereka untuk menavigasi dilema etika secara efektif (May et al. 2003). Fokus mereka pada karyawan adalah yang terpenting, menawarkan bimbingan dan pemberdayaan yang dipersonalisasi, serta menghargai dan memasukkan umpan balik karyawan untuk peningkatan organisasi. Di halaman yang sama terdapat pendekatan penyelidikan pekerja terhadap kepemimpinan (Smolović-Jones, Briley, dan Woodcock 2021), yang menekankan peran pekerja dalam membentuk praktik kepemimpinan dan kebutuhan untuk mengganti wacana kepemimpinan yang menindas. Intinya, pendekatan kepemimpinan kontemporer menyediakan kerangka kerja dan lingkungan untuk pengembangan gaya kepemimpinan baru.
Kolaborasi, yang berakar pada pendekatan kepemimpinan kolaboratif, telah muncul sebagai gaya kepemimpinan kontemporer yang menonjol, dengan fokus pada kerja tim dan kohesi (Chrislip dan Larson 1994). Pendekatan ini, yang dibangun atas dasar kepercayaan, menawarkan fleksibilitas dalam pembagian peran untuk memenuhi kebutuhan organisasi dan mendorong pemecahan masalah secara kolaboratif melalui curah pendapat dan pertukaran ide. Demikian pula, kepemimpinan demokratis mendorong partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan, dengan pemimpin bertindak berdasarkan umpan balik dari keputusan tim (Hilton, Arkorful, dan Martins 2021). Meskipun kepemimpinan demokratis memprioritaskan komunikasi dan partisipasi, kepemimpinan ini mungkin tidak cocok untuk lingkungan bertekanan tinggi yang membutuhkan keputusan cepat.
Kepemimpinan keberlanjutan merupakan pendekatan kepemimpinan masa depan yang menjanjikan, karena mewujudkan nilai-nilai yang penting bagi keberlanjutan organisasi, sosial ekonomi, dan lingkungan. Para pemimpin seperti itu memberdayakan karyawan, memercayai kemampuan mereka, dan unggul dalam pemecahan masalah dan peramalan, yang berkontribusi pada terciptanya rencana aksi yang berkelanjutan dan dunia yang lebih baik (Ferdig 2007). Dalam ranah pendekatan kepemimpinan kontemporer, pergeseran penting dari struktur hierarki tradisional terlihat jelas, dengan gaya seperti holakrasi yang semakin populer (Robertson 2015). Holakrasi menekankan kemampuan beradaptasi, efisiensi, dan fleksibilitas, didukung oleh transparansi dan fokus pada tugas daripada jabatan (Schell dan Bischof 2022).
Pendekatan kepemimpinan lain yang signifikan dan sebelumnya kurang dihargai yang menjadi terkenal pasca Resesi Hebat adalah servant leadership. Lebih dari sekadar gaya kepemimpinan, gaya ini mewujudkan filosofi dan etos tempat kerja yang berakar pada perilaku etis dan menumbuhkan lingkungan kerja yang sehat (Eva et al. 2019). Sifat holistik servant leadership membuatnya sangat dapat diterapkan dan efektif di dunia “VUCA”, karena meningkatkan proaktifitas dan motivasi karyawan (Eva et al. 2019).
Ke depannya, di era kecerdasan buatan (AI), meskipun beberapa penulis berpendapat bahwa AI berpotensi memenuhi peran kepemimpinan dan mengungguli pemimpin manusia (Quaquebeke dan Gerpott 2023), pandangan yang dominan melibatkan pemimpin manusia yang menggunakan AI untuk pengambilan keputusan dan pelaksanaan tugas kepemimpinan (Aziz et al. 2024). Bentuk terakhir dari kepemimpinan manusia bertenaga AI dipahami sebagai evolusi kepemimpinan digital dan mencakup program, proses, dan robot (Aziz et al. 2024). Dengan demikian, peran dan tugas kepemimpinan diharapkan meluas dan membutuhkan kompetensi sosial tambahan dan kontrol interaksi antara manusia dan AI dalam organisasi (Peifer, Jeske, dan Hille 2022). Kasus indikatif adalah Operator Sistem Gas Alam Nasional Yunani (DESFA), yang menggunakan teknologi AI untuk memprediksi malfungsi dalam operasinya, memanfaatkan data historis dan data penginderaan waktu nyata (Maroulis 2025). Para pemimpin juga mungkin dituntut untuk memimpin desain AI dan membentuk keputusan AI pascapemrograman (Smith dan Green 2018). Dalam hal kinerja organisasi, ada bukti bahwa efek positif AI yang potensial diperkuat secara signifikan oleh kepemimpinan yang efektif (Wijayati et al. 2022). Meskipun demikian, sejauh mana organisasi menikmati hasil positif tersebut mungkin bergantung pada upaya menjauh dari pendekatan kepemimpinan karismatik dan relasional sambil menempatkan fokus tambahan pada kepemimpinan etis, bimbingan moral, dan roboetika (Smith dan Green 2018). Para pemimpin kontemporer diharapkan untuk terlibat dengan ketidakadilan dan bias sosial dalam kepemimpinan AI, meniadakan hambatan budaya terhadap adaptasi AI, dan secara proaktif menilai risiko jangka panjang dari teknologi yang muncul (Aziz et al. 2024).
Setelah pandemi COVID-19, penelitian di bidang ini difokuskan pada identifikasi kompetensi dan atribut kepemimpinan yang mendorong interaksi sosial dan memengaruhi retensi karyawan dalam lingkungan kerja virtual dan hibrida (Hopkins dan Figaro 2021). Meskipun masih kurang diteliti, bentuk kepemimpinan hibrida ini tampaknya menjanjikan karena memadukan berbagai kualitas filosofi kepemimpinan yang beragam untuk menavigasi kompleksitas lanskap bisnis yang dinamis saat ini (Pizzolitto, Verna, dan Venditti 2023). Pemimpin hibrida menggabungkan visi strategis dan proses pengambilan keputusan pemimpin tradisional dengan kemampuan beradaptasi, kreativitas, dan keterampilan interpersonal pemimpin modern, yang memungkinkan mereka menawarkan solusi inovatif yang meningkatkan kinerja organisasi. Terlepas dari pendekatan kepemimpinan, pemimpin tersebut memiliki perilaku berbudi luhur yang memberikan pengaruh positif dalam organisasi mereka (Meyer, Sison, dan Ferrero 2019; Thun dan Kevin Kelloway 2011).
Setelah meninjau literatur kepemimpinan yang mencakup dari zaman kuno hingga saat ini, dan mempertimbangkan atribut yang dibutuhkan oleh Resesi Hebat, penelitian ini menganjurkan gaya kepemimpinan hibrida yang komprehensif yang siap untuk mengantisipasi, menanggapi, atau mencegah krisis ekonomi di masa mendatang. Disebut sebagai “pemimpin kecerdasan buatan hibrida”, tipe kepemimpinan baru ini bertindak sebagai
5 Kesimpulan
Konsep kepemimpinan pada dasarnya dinamis, berkembang melalui berbagai paradigma dan gaya dari zaman kuno hingga saat ini. Dari teori paling awal yang diperkenalkan oleh orang Yunani kuno hingga saat ini, telah terjadi transformasi konstan dalam pendekatan kepemimpinan. Selama periode krisis yang parah, seperti Resesi Hebat, pendekatan kepemimpinan yang dominan telah diubah secara radikal untuk mengatasi penyebab yang menyebabkan keruntuhan sosial ekonomi. Akibatnya, setelah meningkatnya globalisasi lingkungan bisnis selama seabad terakhir, teori kepemimpinan tradisional telah dimodifikasi untuk menggabungkan partisipasi dan inklusi pemangku kepentingan, membangun komunikasi terbuka, dan memprioritaskan keadilan sosial.
Saat ini, ada kebutuhan yang semakin meningkat bagi bisnis untuk menjadi berkelanjutan dan tangguh terhadap krisis lingkungan makro yang sering terjadi. Kompleksitas ini memerlukan pengambilan keputusan yang tepat oleh para pemimpin untuk melindungi masyarakat di tingkat global. Untuk mengatasi kebutuhan ini, studi ini meneliti literatur yang ada tentang gaya kepemimpinan, termasuk era historis (yaitu, kuno dan sebelum 1980), era pra-krisis (yaitu, 1980 hingga November 2007), era Resesi Hebat (yaitu, Desember 2007 hingga Juni 2009), dan era pasca-krisis (yaitu, setelah Juni 2009). Mengingat beragamnya gaya kepemimpinan yang diajukan dan mempertimbangkan kekhususan Resesi Hebat, studi ini mengusulkan gaya kepemimpinan hibrida holistik, yang disebut “pemimpin kecerdasan buatan hibrida.” Jenis pemimpin ini dianggap mewujudkan beberapa karakteristik utama, seperti (a) kemampuan beradaptasi yang tinggi terhadap lingkungan yang berubah dengan cepat; (b) filsafat postmodern (yaitu, dengan penekanan pada fleksibilitas, kolaborasi, keragaman, dan desentralisasi); (c) keterampilan teknologi dan penelitian tingkat lanjut yang memungkinkan analisis komprehensif terhadap kondisi lingkungan dan persiapan tepat waktu untuk potensi ancaman menggunakan alat AI yang canggih; (d) pengambilan keputusan sophocratic (yaitu, berasal dari bahasa Yunani “sophokratia,” yang berarti bijaksana dan terinformasi); (e) komitmen terhadap perilaku yang etis, bertanggung jawab secara sosial dan lingkungan; dan (f) pembentukan saluran komunikasi internal dan eksternal yang terbuka.
Dalam penelitian mendatang, peneliti dapat memanfaatkan model kepemimpinan AI hibrida yang diusulkan untuk menilai efektivitasnya melalui desain penelitian kuantitatif (misalnya, survei skala besar, eksperimen, dan pemodelan statistik) atau kualitatif (misalnya, kelompok fokus, wawancara mendalam, studi kasus, dan penelitian etnografi) dengan melibatkan langsung para manajer puncak, pemimpin perusahaan, pejabat pemerintah, dan pembuat kebijakan. Peristiwa kritis dan tak terduga telah dan diperkirakan akan terus menguji praktik kepemimpinan yang dominan, yang memaksa para pemimpin untuk mencari cara untuk menavigasi tantangan ini dan memastikan kemakmuran organisasi dan kesejahteraan sosial ekonomi. Setelah Resesi Hebat tahun 2008, manajemen mikro dan struktur organisasi hierarkis klasik memberi jalan bagi paradigma kepemimpinan kontemporer seperti yang diusulkan dalam penelitian ini. Sejarah telah menunjukkan bahwa selalu ada ruang untuk meningkatkan gaya kepemimpinan yang ada dan menciptakan gaya baru untuk memenuhi kebutuhan dan kompleksitas lingkungan bisnis kontemporer yang terus berubah.
Leave a Reply