ABSTRAK
Makalah ini mengkaji bagaimana tata kelola kontraktual dalam kemitraan publik-swasta berkembang selama periode 16 tahun. Makalah ini mengadopsi pendekatan baru dengan meninjau kembali analisis sebelumnya tentang kontrak KPS pertama Irlandia untuk infrastruktur sekolah. Kami mengkaji tata kelola kontraktual pada dua tingkat yang berbeda: tingkat manajemen kontrak (antara pemerintah dan kontraktor) dan tingkat operasional (antara kepala sekolah dan manajer fasilitas). Kami menemukan bahwa tata kelola kontraktual antara pihak-pihak yang mengadakan kontrak tetap bersifat transaksional tetapi sekarang dicirikan oleh tingkat kepercayaan dan kerja sama yang lebih tinggi. Namun, kami menemukan bahwa tata kelola kontraktual telah bergeser dari transaksional menjadi relasional pada tingkat operasional. Sejumlah faktor telah berkontribusi pada evolusi menuju tata kelola relasional yang lebih baik. Ini termasuk pengalihan manajemen kontrak ke lembaga pengadaan KPS khusus yang baru didirikan, perubahan personel yang terlibat dalam proyek, dan penerapan pendekatan yang lebih terdelegasi terhadap manajemen fasilitas melalui pengenalan manajer fasilitas di lokasi.
1 Pendahuluan
Pemanfaatan kemitraan publik-swasta (KPS) untuk penyediaan infrastruktur publik, seperti jalan tol dan rumah sakit, telah berkembang pesat selama dua dekade terakhir. Popularitas KPS disebabkan oleh beberapa faktor, termasuk usulan bahwa KPS menyediakan infrastruktur secara lebih efisien dan inovatif daripada pendekatan pengadaan tradisional. Literatur yang relevan mengidentifikasi karakteristik KPS yang menjelaskan potensi kinerja yang unggul (Grimsey dan Lewis 2004; Hodge dan Greve 2017). Ini termasuk penggabungan berbagai tahap siklus hidup proyek (termasuk desain, konstruksi, operasi, dan keuangan) dan penyertaan ketentuan untuk alokasi risiko proyek yang sesuai dalam kontrak infrastruktur jangka panjang. Fitur-fitur ini berpotensi mengurangi risiko keterlambatan waktu dan pembengkakan biaya yang telah mengganggu bentuk pengadaan tradisional (Flyvbjerg et al. 2003).
Mengevaluasi PPP dalam hal target penyelesaian proyek dan biaya yang dianggarkan merupakan pendekatan yang didasarkan pada definisi kinerja yang sempit yang berorientasi pada tujuan utilitas yang lebih tradisional (Hodge dan Greve 2017). Karena proyek PPP biasanya melibatkan kontrak jangka panjang (seringkali 20–30 tahun), penilaian lengkap kinerja PPP memerlukan perspektif jangka panjang yang bergantung pada konseptualisasi kinerja yang lebih luas. Makalah ini mengadopsi pendekatan tersebut dengan memeriksa praktik kontrak PPP jangka panjang dan apakah kontrak jangka panjang dan keterlibatan swasta mengarah pada kerja sama dan hubungan yang lebih baik antara mitra publik dan swasta, yang juga sangat relevan dengan kinerja PPP yang baik (Warsen et al. 2018, 1167). Dengan kata lain, kami memeriksa apakah PPP menunjukkan karakteristik kontrak relasional di mana para pihak dalam kontrak berusaha untuk membangun dan melanjutkan hubungan jangka panjang dan menghindari konflik. Kontrak relasional dapat berkontribusi pada efisiensi dinamis dengan meningkatkan pertukaran informasi, respons terhadap tantangan eksternal, dan dorongan inovasi dari waktu ke waktu (Vincent-Jones 2006).
Makalah ini memberikan kontribusi orisinal pada literatur tentang kontrak PPP dengan meneliti sifat tata kelola kontraktual selama periode yang panjang (16 tahun). Studi kami tentang praktik kontrak PPP kembali ke makalah Administrasi Publik sebelumnya (Reeves 2008) yang meneliti 4 tahun pertama operasi untuk kontrak 25 tahun untuk membangun, mengoperasikan, dan memelihara lima sekolah menengah di Irlandia. Reeves (2008) menggunakan kerangka kerja berdasarkan ekonomi biaya transaksi dan teori sosio-hukum untuk menilai apakah praktik kontrak, dalam kasus ini, menunjukkan karakteristik kontrak relasional, seperti tingkat kerja sama dan kepercayaan yang tinggi yang mengurangi biaya transaksi, sehingga meningkatkan efisiensi ekonomi. Studi asli menemukan bahwa 4 tahun pertama tahap operasional kontrak KPS tidak dicirikan oleh kontrak relasional, dan terdapat perbedaan signifikan dalam kualitas hubungan antara klien dan kontraktor dibandingkan dengan sekolah dan kontraktor.
Analisis dalam makalah ini kembali ke proyek KPS yang sama dan menggunakan kerangka kerja dan metodologi yang sama untuk memeriksa tata kelola hubungan kontraktual 16 tahun setelah studi asli. Membandingkan tata kelola kontrak yang sama pada tahap awal (studi asli) dan tahap selanjutnya (studi saat ini) memberikan wawasan tentang bagaimana kualitas pertukaran kontraktual berkembang selama masa kontrak jangka panjang dan faktor-faktor yang berkontribusi terhadap perubahan yang diamati. Sejauh yang kami ketahui, ini merupakan studi pertama dalam literatur KPS yang menganalisis dan membandingkan praktik kontrak menggunakan pendekatan longitudinal berdasarkan dua rangkaian survei dan wawancara terpisah pada tahap operasional awal dan tahap selanjutnya dari kontrak 25 tahun.
2 Latar Belakang: Proyek KPS di Irlandia
Sejak 1999, Irlandia telah memanfaatkan model KPS secara luas untuk melaksanakan proyek infrastruktur publik di berbagai sektor ekonomi. Awalnya, kebijakan KPS Irlandia bertujuan untuk menguji bentuk baru pengadaan publik sebagai sumber investasi tambahan untuk membantu mengatasi hambatan infrastruktur yang signifikan di negara tersebut. Sebelum krisis keuangan global dan domestik, KPS digunakan untuk menyediakan infrastruktur penting seperti jalan raya, sekolah, gedung pengadilan, dan fasilitas pengolahan air. Meskipun laju investasi KPS melambat secara signifikan setelah krisis ekonomi, model KPS muncul kembali sebagai komponen utama dari rencana stimulus fiskal yang diumumkan oleh pemerintah Irlandia pada bulan Juli 2012 (Reeves dan Palcic 2017).
Pemanfaatan KPS terus menjadi bagian penting dari kebijakan investasi publik di Irlandia. Selama lebih dari dua dekade, 31 proyek KPS yang didanai swasta dengan nilai modal gabungan lebih dari €5,4 miliar telah diadakan, dengan proyek DBFOM menjadi model dominan yang digunakan (lihat Tabel 1).1 Minat terhadap investasi KPS tetap kuat, dengan beberapa proyek baru di berbagai sektor seperti perawatan kesehatan, pendidikan, perumahan sosial, dan transportasi (kereta api perkotaan) pada tahap pengadaan dan pra-pengadaan.
3 Perspektif Teoritis tentang Tata Kelola Kontraktual KPS
Salah satu justifikasi utama untuk mengadopsi KPS adalah janji biaya produksi (penyerahan proyek) yang lebih rendah dibandingkan dengan metode pengadaan tradisional. Diusulkan bahwa fitur-fitur seperti persaingan untuk kontrak, pembagian risiko yang efisien, dan penggabungan berbagai tahap siklus hidup proyek menciptakan insentif yang menekan biaya proyek KPS (Engel et al. 2014; Hodge dan Greve 2009).
Vining dan Boardman (2008) menunjukkan bahwa pemerintah cenderung berfokus pada biaya produksi saat menilai cara-cara alternatif untuk menyediakan infrastruktur. Meskipun pendekatan ini secara umum dianggap sebagai praktik yang baik, pendekatan ini mengabaikan biaya transaksi dan biaya eksternalitas (bersih) yang penting. Akibatnya, keputusan untuk menggunakan KPS sering kali didasarkan pada definisi efisiensi ekonomi yang sempit yang gagal memperhitungkan biaya transaksi yang berpotensi signifikan yang muncul dalam mengelola proses pengadaan, merancang, menegosiasikan, memantau, dan menegakkan kontrak jangka panjang. Selain itu, efisiensi biaya produksi adalah konsep statis yang gagal menangkap sepenuhnya efek efisiensi dinamis seperti inovasi dalam produksi, pemberian layanan, dan manajemen. Studi kami memperhitungkan faktor-faktor ini dengan memasukkan efisiensi dinamis dan biaya transaksi ke dalam penilaian kami terhadap kinerja dan praktik kontrak KPS jangka panjang.
Literatur tentang keberhasilan KPS dan faktor-faktor yang menentukan keberhasilan KPS berasal dari ekonomi kelembagaan baru (terutama teori biaya transaksi) dan teori principal-agent (Warsen et al. 2019). Perspektif biaya transaksi memberikan wawasan penting tentang pilihan metode pengadaan (KPS atau pengadaan tradisional), serta praktik kontrak selama pengadaan dan selama durasi kontrak.
Teori biaya transaksi awalnya dikembangkan oleh Coase (1937) dan disempurnakan lebih lanjut oleh Williamson (1975, 1985, 1996). Biaya transaksi adalah biaya yang dikeluarkan saat menggunakan pasar dan mencakup biaya informasi, pencarian, tawar-menawar, dan finalisasi kontrak yang dikeluarkan oleh pihak swasta dan publik (Obermann 2007). Sebelum kontrak disetujui, biaya transaksi ex-ante dapat mencakup biaya yang dikeluarkan saat memperoleh informasi dan menentukan serta menyelesaikan kontrak. Biaya transaksi ex-post mencakup biaya yang timbul dari pemantauan kinerja dan penanganan kompleksitas. Biaya transaksi merupakan hal mendasar bagi pertukaran yang terjadi dalam kondisi informasi yang tidak sempurna dan asimetris (Tan dan Zhao 2021).
Williamson (1975, 1985) mengidentifikasi beberapa faktor yang menimbulkan biaya transaksi. Faktor manusia seperti rasionalitas terbatas dan perilaku oportunistik menciptakan potensi bagi pihak-pihak yang mengadakan kontrak untuk saling memanfaatkan sebelum atau setelah kontrak disetujui (Xiong et al. 2022). Oleh karena itu, pihak-pihak yang mengadakan kontrak dapat merespons dengan mengerahkan upaya untuk negosiasi, menulis kontrak kontinjensi, dan memantau serta menegakkan perjanjian kontraktual (Li et al. 2024). Upaya-upaya ini pada akhirnya membebankan biaya kepada pihak-pihak yang mengadakan kontrak dan mengurangi efisiensi pertukaran secara keseluruhan.
4 Kerangka Kerja dan Metodologi
Analisis ini mengkaji praktik kontrak dalam kasus proyek KPS pertama yang digunakan untuk pengadaan sekolah menengah di Irlandia. Kontrak ditandatangani pada tahun 2001, dan sekolah dibuka pada akhir tahun 2002 dan awal tahun 2003. Analisis ini mencakup periode sejak sekolah beroperasi dan didasarkan pada data yang dikumpulkan pada tahun 2006 (digunakan dalam Reeves (2008)) dan 2022. Studi ini mereplikasi studi tahun 2008 sebelumnya dengan mengadopsi kerangka kerja yang sama (awalnya dikembangkan oleh Macneil (1978, 1985)), yang mengonseptualisasikan tata kelola kontraktual dalam hal dua kutub ekstrem.
Pertama, kutub transaksional mewakili pendekatan formal dan adversarial terhadap tata kelola, di mana penerapan spesifikasi kontraktual dan disiplin pasar mengatur pertukaran antara para pihak. Kedua, di sisi ekstrem lainnya, kutub relasional dikaitkan dengan kemitraan dan aliansi informal, kooperatif, dan saling percaya. Kutub-kutub hubungan kontrak transaksional dan relasional dapat dianggap ada di sepanjang spektrum, dengan kutub transaksional di satu ujung dan kutub relasional di ujung lainnya. Mengikuti pendekatan yang diadopsi oleh Reeves (2008),
4.1 Rincian Kasus
Kasus yang diteliti dalam makalah ini adalah KPS pertama di Irlandia, yang diperoleh sebagai bagian dari program percontohan. Program percontohan ini dimaksudkan untuk menguji coba penggunaan pengadaan KPS dan melibatkan pembangunan dan pengoperasian lima sekolah menggunakan model DBFOM. Proyek ini menyediakan 3.500 tempat sekolah dengan total nilai modal sebesar €63,7 juta. Pembangunan sekolah dimulai pada tahun 2001, dan sekolah telah beroperasi sejak tahun 2002–2003. Fase O&M selama 25 tahun dari kontrak tersebut akan berakhir pada tahun 2027. Pada tahun 2005, kontrak tersebut diakuisisi oleh perusahaan Jerman Hochtief AG setelah kontraktor awal, Jarvis Projects Ltd. yang berbasis di Inggris mengalami kesulitan keuangan.
Gambar 1 mengilustrasikan jaringan pemangku kepentingan yang saat ini terlibat dalam pengoperasian kontrak. Pada tingkat yang paling luas, badan sponsor untuk proyek tersebut, Departemen Pendidikan Irlandia (DoE), memberikan kontrak kepada Special Purpose Vehicle (SPV), “Schools Public/Private Partnership (Ireland) Ltd.” untuk membangun dan memelihara sekolah-sekolah yang termasuk dalam proyek KPS. Akan tetapi, tidak satu pun dari pihak kontraktual ini yang secara langsung mengelola proyek tersebut. Sebaliknya, kedua belah pihak telah mendelegasikan tanggung jawab ini melalui pengaturan bertahap. Di sisi publik, DoE sekarang menggunakan layanan National Development Finance Agency (NDFA), unit spesialis keuangan, pengadaan, dan penyampaian proyek KPS Irlandia, yang mengelola proyek atas nama mereka. Lebih jauh lagi, pengguna layanan proyek (sekolah itu sendiri) adalah pemangku kepentingan publik utama dalam proyek tersebut, dengan kepala sekolah bertindak atas nama DoE bersama NDFA. Di sisi swasta, SPV mempekerjakan perusahaan Manajemen SPV, “Pario SPV Management Ltd.” untuk mengelola dan mengoordinasikan kontrak atas nama mereka. SPV juga mempekerjakan perusahaan manajemen fasilitas (FM), “Apelona HSG Ltd.” untuk menyediakan layanan operasi dan pemeliharaan (O&M) ke sekolah.
4.2 Pengumpulan dan Analisis Data
Makalah ini menggunakan campuran data primer dan sekunder yang diperoleh dari pemangku kepentingan utama proyek. Di Irlandia, ketersediaan data tentang KPS telah lama dibatasi oleh kekhawatiran sensitivitas komersial dari sektor publik dan swasta. Namun, kami mengambil data dan informasi yang baru dirilis yang diperoleh melalui permintaan Kebebasan Informasi (FOI) yang diajukan untuk studi ini. Data sekunder kami mencakup laporan VfM pra-pengadaan dan pasca-penutupan keuangan proyek, kasus bisnis, dokumen tender, dan tinjauan proyek jangka menengah yang tertunda yang diterbitkan pada tahun 2021. Data ini bersumber dari beberapa departemen pemerintah Irlandia, badan hukum, dan badan parlemen.
Beralih ke pengumpulan data primer kami, kami mereplikasi dan memperbarui metodologi Reeves (2008) dengan mengambil data primer kami dari kombinasi wawancara semi-terstruktur dan survei kuesioner proforma yang dilakukan dengan pemangku kepentingan utama sektor publik dan swasta proyek. Pemeriksaan kami terhadap tata kelola kontraktual proyek sekolah percontohan mencakup hubungan antara pemangku kepentingan utama pada dua tingkat yang terpisah dan berbeda. Yang pertama adalah tingkat manajemen kontrak, yang sebagian besar melibatkan hubungan antara manajer kontrak (NDFA) dan manajemen SPV serta perusahaan FM. Yang kedua adalah tingkat operasional, yang melibatkan operasi sehari-hari dan hubungan antara kepala sekolah dan manajer fasilitas (karyawan perusahaan FM).
Dengan menggunakan data kuesioner dan wawancara semi-terstruktur, kami menilai bagaimana tata kelola kontraktual proyek telah berkembang dan berubah sejak analisis awal Reeves (2008). Sementara banyak responden survei dan orang yang diwawancarai yang berpartisipasi dalam studi awal telah pensiun, perspektif diambil dari penerus mereka dalam peran masing-masing.
Survei dan wawancara mendalam semi-terstruktur dilakukan antara September 2020 dan Agustus 20222 dengan 13 pemangku kepentingan proyek utama, termasuk kepala sekolah3, manajemen SPV, staf manajemen fasilitas, dan staf sektor publik.4 Setiap wawancara berlangsung antara 45 dan 120 menit dan mengikuti protokol wawancara yang dapat disesuaikan dengan keahlian dan pengetahuan responden. Misalnya, manajer fasilitas memiliki lebih banyak pengalaman dengan persyaratan audit dan sanksi kontraktual dibandingkan dengan kepala sekolah, sehingga wawancara dengan manajer fasilitas dapat lebih memperluas isu-isu ini.
Kuesioner dan protokol wawancara dipandu oleh kerangka tata kelola kontraktual yang sama yang dikembangkan oleh Macneil (1980) yang digunakan oleh Reeves (2008) dan difokuskan pada persepsi dimensi yang berbeda dari hubungan klien-kontraktor. Kami menggunakan pertanyaan dan skala yang sama yang disertakan dalam survei yang digunakan oleh Reeves (2008) untuk memastikan perbandingan hasil yang sama. Saat melengkapi kuesioner, responden diminta untuk menggunakan skala 1–10 untuk membedakan apakah mereka menganggap 10 dimensi hubungan yang berbeda (lihat Lampiran 1) bersifat transaksional atau relasional, dengan 1 mewakili kutub transaksional dan 10 mewakili kutub relasional. Survei tersebut juga mencakup pertanyaan yang berusaha untuk memperoleh persepsi responden tentang sejauh mana hubungan klien-kontraktor dicirikan oleh kerja sama, fleksibilitas, dan kepercayaan.
5 Temuan
Bagian ini menyajikan hasil survei kami terhadap pemangku kepentingan utama proyek, yang menggunakan pertanyaan dan skala yang sama yang digunakan oleh Reeves (2008) sehingga kami dapat langsung membandingkan temuan kami di kedua studi tersebut. Pada tahap operasional awal proyek, Reeves (2008) tidak mengamati pergeseran yang diharapkan ke kontrak relasional. Reeves (2008) menemukan bahwa meskipun hubungan yang relatif transaksional tetapi kooperatif ada di antara pihak-pihak yang membuat kontrak (tingkat manajemen kontrak), hal ini tidak terlihat di tingkat operasional, di mana hubungan antara kepala sekolah dan kontraktor FM diamati jauh lebih berkonflik. Sub-bagian berikut menyajikan hasil survei kami di kedua tingkat dan membandingkannya dengan hasil survei dari Reeves (2008), sambil juga memanfaatkan beberapa wawasan mendalam yang diperoleh dari wawancara kami untuk membantu menjelaskan temuan kami.
5.1 Hubungan Kontraktual di Tingkat Manajemen Kontrak
Di tingkat manajemen kontrak, temuan kami menunjukkan bahwa hubungan antara pihak-pihak sebagian besar tetap bersifat transaksional (lihat Tabel 3). Pihak-pihak dari sektor publik dan swasta memandang peran mereka melalui sudut pandang mematuhi kontrak tertulis dan bertindak melalui jalur formal. Karena hanya ada sedikit kesempatan untuk bertemu secara informal, para pihak tetap bergantung pada jalur komunikasi dan pertukaran informasi formal untuk menjaga hubungan baik. Namun, penting untuk dicatat bahwa kedua belah pihak memandang hubungan mereka saat ini secara serupa, dengan sektor publik menganggapnya sedikit lebih transaksional. Sudut pandang formalitas di sisi sektor publik ini tampaknya didorong oleh mandat yang jelas untuk memberikan VfM bagi pembayar pajak, dengan salah satu responden sektor publik menyatakan, “KPS adalah proyek yang mahal dan rumit, pada akhirnya ada kontrak, dan kita perlu memastikan nilai maksimum diambil darinya demi pembayar pajak.”
5.2 Hubungan Kontraktual di Tingkat Operasional
Di tingkat operasional, telah terjadi perubahan signifikan dalam persepsi hubungan kontraktual antara sektor publik dan swasta. Ketika responden diminta untuk mengevaluasi hubungan mereka saat ini (Tabel 6), hasil kami mengungkapkan bahwa hubungan antara para pihak telah berevolusi dari yang dianggap sebagian besar bersifat transaksional pada tahun 2006 menjadi yang dianggap lebih relasional pada6 Memahami Perubahan dalam Tata Kelola Kontrak
Setelah temuan survei kami bahwa pertukaran kontrak antara pihak operasional telah bergeser ke arah kontrak relasional sementara sebagian besar tetap transaksional antara pihak yang membuat kontrak, kami sekarang mengeksplorasi faktor-faktor yang mendasari perubahan tata kelola kontrak yang diamati menggunakan data wawancara semi-terstruktur. Wawancara semi-terstruktur memungkinkan responden untuk lebih memperluas jawaban mereka terhadap pertanyaan survei yang disajikan di Bagian 5. Dalam analisis kami terhadap wawancara ini, kami mengidentifikasi beberapa tema utama yang konsisten di antara responden yang menjelaskan mengapa mereka memandang hubungan tersebut secara umum saling percaya, fleksibel, dan kooperatif. Tema-tema ini adalah (1) penekanan pada membangun hubungan, (2) kemudahan komunikasi dan pertukaran informasi, (3) kerja sama pada peran kepala sekolah dalam manajemen fasilitas, dan (4) kemampuan untuk beradaptasi dengan kejadian yang tidak terduga.
6.1 Penekanan pada Membangun Hubungan
Semua responden di tingkat manajemen kontrak dan operasional menekankan pentingnya membangun hubungan berkualitas baik di tingkat operasional. Perusahaan SPV mengidentifikasi hubungan antara sekolah dan manajemen fasilitas sebagai kunci keberhasilan proyek, tahun 2022. Selain itu, kami menemukan peningkatan signifikan dalam tingkat kerja sama, pemecahan masalah, dan pembagian manfaat dan beban yang dirasakan 16 tahun kemudian.
6.2 Kemudahan Komunikasi dan Pertukaran Informasi
Kepala sekolah dan manajer FM berulang kali menekankan pentingnya komunikasi dan pertukaran informasi dalam operasi sehari-hari. Kepala sekolah sering kali membandingkan informalitas komunikasi di tingkat operasional dengan formalitas di tingkat manajemen kontrak. Seorang kepala sekolah menekankan bahwa
6.3 Kerjasama tentang Peran Kepala Sekolah dalam Manajemen Fasilitas
Kepala sekolah relatif konsisten dalam hal komunikasi, kerjasama, dan kepercayaan. Namun, mereka sangat berbeda dalam pendekatan yang mereka inginkan terhadap manajemen fasilitas di sekolah mereka. Beberapa kepala sekolah menginginkan lebih banyak keterlibatan dalam cara pengoperasian dan pemeliharaan sekolah mereka ditangani, sementara yang lain senang jika manajer FM mengelola hal-hal teknis. Pada tahun 2006, Reeves (2008) menemukan bahwa hal ini merupakan sumber ketegangan dan konflik yang cukup besar antara beberapa sekolah dan kontraktor. Namun, selama 16 tahun terakhir, perusahaan FM dan manajer fasilitas di tempat telah bekerja keras untuk mendengarkan permintaan dari kepala sekolah dan memfasilitasi keterlibatan mereka, asalkan tidak berada di luar cakupan kontrak. Seorang manajer FM menyoroti bahwa mereka
6.4 Kemampuan Beradaptasi terhadap Peristiwa yang Tidak Terduga
Fleksibilitas antar mitra diuji selama pandemi COVID-19. Dengan PPP yang diatur oleh kontrak jangka panjang yang tidak lengkap, mustahil untuk meramalkan semua kemungkinan, termasuk pandemi global. Setelah merebaknya COVID-19 pada awal tahun 2020, Irlandia menutup sekolah selama 9 bulan, dan ketika pendidikan tatap muka kembali, ada perubahan signifikan pada fasilitas sekolah yang diperlukan. Misalnya, perubahan pada ruang kelas dan fasilitas diperlukan untuk memfasilitasi jarak sosial, dengan batasan baru yang ditetapkan pada ukuran kelas.
Hubungan kerja antar pemangku kepentingan menjadi kunci untuk beradaptasi dengan tantangan ini, seperti yang disoroti oleh responden sektor swasta.
7 Pembahasan dan Kesimpulan
Meskipun pendekatan KPS telah diadopsi secara luas selama 30 tahun terakhir, masih belum ada konsensus yang jelas mengenai kinerja pendekatan KPS untuk pengadaan infrastruktur dan layanan publik. Kurangnya konsensus ini disebabkan oleh beberapa faktor. Misalnya, pengertian kinerja memiliki makna yang berbeda dalam konteks yang berbeda. Bagi sebagian orang, kinerja adalah konsep utilitarian yang dianggap berdasarkan aspek yang dapat diukur seperti waktu penyelesaian proyek (konstruksi) dan biaya finansial atau ekonomi. Sebaliknya, kinerja KPS dapat dinilai dari segi politik dan tata kelola yang menekankan aspek seperti kolaborasi, kepercayaan, dan kerja sama. Pendekatan yang diadopsi dalam makalah ini sejalan dengan perspektif terakhir mengenai kinerja, yang menganggap hubungan kontraktual yang dicirikan oleh tingkat kepercayaan dan kerja sama yang tinggi sebagai indikasi kinerja yang efisien (Coulson 1998; Warsen et al. 2018).
Kurangnya kesepakatan mengenai kinerja KPS juga disebabkan oleh tantangan evaluasi. Salah satu tantangan tersebut menyangkut jangka waktu analisis. PPP dalam bentuk kontrak infrastruktur jangka panjang memiliki durasi yang sering kali melebihi 20 tahun, yang berarti waktu yang cukup harus berlalu sebelum penilaian penuh atas kinerja PPP dapat diselesaikan. Makalah ini membahas tantangan terakhir dengan memeriksa kinerja PPP 20 tahun setelah kontrak PPP pertama Irlandia untuk menyediakan infrastruktur sekolah ditandatangani. Makalah ini memberikan wawasan unik tentang kinerja PPP dengan membandingkan kualitas hubungan kontraktual pada tahap operasional awal (4 tahun pertama) dan tahap operasional selanjutnya (20 tahun) kontrak.
Dalam makalah ini, kinerja PPP dinilai dalam hal tata kelola kontraktual, dan analisis kami dibingkai dengan mengacu pada ekonomi kelembagaan baru (biaya transaksi) dan perspektif sosial-hukum serta Tata Kelola Publik Baru (Osborne 2006, 2010). Kami menguji pendapat Williamsonian bahwa kontrak relasional muncul seiring bertambahnya durasi dan kompleksitas kontrak KPS dan menyimpulkan bahwa hal ini bergantung pada tingkat tata kelola KPS, yang menggambarkan jaringan kompleks hubungan prinsipal-agen dalam struktur KPS (Voorn dkk. 2019).
Leave a Reply